In elk bedrijf bestaat er aandacht voor compliance. Compliance is, kort gesteld, het naleven van geldende regels en richtlijnen. En dat gaat nogal eens mis. Daar hoef je de krant maar over open te slaan.
Niet voor niets wordt het begrip ‘Compliance’ in de formulering van een belangrijke learning outcome van de hbo-studierichting Finance in samenhang gebracht met de begrippen ‘Governance’ en ‘Risk’. Dit doet vermoeden dat compliance raakvlakken heeft met bestuur (hoe realiseer je compliance) en met risico’s (wat zijn de risico’s van non-compliance).
Er zijn twee aanvullende aandachtsgebieden op het terrein van compliance te vinden:
- de mate waarin de interne regelgeving van een organisatie compliant is met de externe regelgeving;
- de mate waarin medewerkers zich compliant gedragen met betrekking tot de relevante regelgeving.
Afstemming tussen interne regelgeving en externe eisen
De afstemming tussen interne regelgeving en externe eisen heeft een vooral inhoudelijk-technisch karakter, waarbij juridische knowhow een pre is. Denk bijvoorbeeld aan de, een paar jaar geleden geïntroduceerde, Europese wetgeving op het terrein van de Algemene Verordening Gevensbescherming (AVG). Het heeft in sommige bedrijven nogal wat voeten in de aarde gehad om de interne procedures compliant te krijgen met de AVG. Daarnaast heeft het ook een nieuw terrein van audit opgeleverd.
Ook voor de financiële functie is deze eerste invalshoek van compliance steeds belangrijker geworden. Na een aantal financiële schandalen waarin ook de rol van de accountant niet onbesproken bleef, is de regelgeving voor accountants sterk toegenomen. Zeker voor bedrijven met internationale contacten is de check op compliance voor sommige finance professionals een dagtaak geworden. In essentie gaat het dan om het doorlichten van de huidige procedures in het licht van de (veranderende) bovenliggende regelgeving. Maar omdat regelgeving altijd meerdere lagen kent, kan dit een ingewikkelde aangelegenheid worden. Als voorbeeld kan het onderstaande rijtje standaarden rond reporting genoemd worden:
- IFRS: International Financial Reporting Standard. Verplicht voor beursgenoteerde ondernemingen en facultatief voor andere bedrijven;
- Europese wetgeving, verordeningen en richtlijnen;
- Nederlandse wetgeving, met name BW;
- de SBR (Standard Business Reporting). Een Nederlandse standaard die bedrijven moeten gebruiken in hun communicatie met de overheid en banken;
- het Modellenbesluit. Een Koninklijk Besluit waarin een aantal modellen voor verslaglegging verplichtend zijn voorgeschreven.
Dit rijtje is deels hiërarchisch maar ook niet helemaal. Deels verplichtend, maar ook niet helemaal. Toch is deze eerste vorm van compliance, hoe complex soms ook, in principe te realiseren door een vertaalslag te maken naar de lopende procedures binnen de organisatie.
Compliant gedrag
Dat ligt anders bij de tweede invalshoek van compliance, de mate waarin medewerkers zich compliant gedragen met betrekking tot de relevante regelgeving.
Allereerst is de relevante regelgeving hier vaak anders van aard. Hier gaat het veel meer om de gedragscode die binnen een bedrijf geldt. Een gedragscode betreft veelal een weergave van het gewenste gedrag binnen het bedrijf.
Een tweede belangrijk punt bij deze tweede invalshoek is de gevoeligheid voor publiciteit. Een recent voorbeeld hiervan is het non-compliant gedrag van de bestuurder van een supermarktketen. Dat heeft een paar dagen alle media beheerst. Natuurlijk is dit een voorbeeld van hoge bomen die veel wind vangen. Echter ook als non-compliant gedrag dieper in de organisatie plaatsvindt duurt het vaak niet lang of ‘het komt naar buiten’. De ervaring leert dan ook dat proberen issues rond compliance onder het vloerkleed te schuiven, vaak een tweede probleem oplevert. Naast het oorspronkelijke punt moet daarnaast uitgelegd worden waarom er pogingen ondernomen zijn de zaak achter te houden.
Een derde belangrijk punt bij deze invalshoek betreft de vraag: Hoe bewegen we mensen tot een sterkere mate van compliance? De Oostenrijkse onderzoeker Kirchler probeert een antwoord te vinden op deze vraag vooral toegespitst op compliance aan belastingwetgeving. Het model dat hij ontwikkeld heeft staat bekend als het Slippery Slope-model. Het model heeft al veel onderzoek naar compliance gestimuleerd wereldwijd, ook in Nederland.
Het basisuitgangspunt van het Slippery Slope-model is dat een overheid langs twee wegen burgers kan bewegen naar compliance aan hun belastingheffing:
- afgedwongen compliance,
- vrijwillige compliance.
Afgedwongen compliance heeft als basis de macht die een overheid heeft over haar burgers. Dat kan zich uiten in frequente controles en hoge boetes. Vrijwillige compliance heeft als basis het vertrouwen dat burgers hebben in hun overheid, waardoor ze zich bewust zijn van het algemeen nut van belastingen. Afgedwongen compliance is gebaseerd op een cops-and-robbersverhouding tussen burgers en overheid. Terwijl vrijwillige compliance gebaseerd is op een client-and-serviceverhouding. Op grond van deze twee basisdimensies macht en vertrouwen ontstaat het model uit figuur 1.
Volgens het model is de compliance aan de belastingen maximaal als een overheid maximaal gebruikmaakt van haar macht en de burgers maximaal vertrouwen hebben in hun overheid. Dat is een vermoedelijk niet veelvoorkomende extreme situatie, behalve dan in een samenleving waarin burgers prijs stellen op autoritair bestuur. Naarmate een van beiden of beiden afnemen, komt men voor wat betreft compliance uit op een bepaalde positie in het geruite deel van de figuur, een hellend vlak (slippery slope). Als beide dimensies laag liggen, is er minimaal sprake van compliance. En hier begint dan ook het onderzoek met dit model. Want hoe zit dat met de verhouding tussen macht en vertrouwen? En ligt dat in verschillende landen verschillend? Zo laat een onderzoek van Marcel Mooijman (2016) zien, dat hier in Nederland managers die macht hebben over hun medewerkers al gauw een wantrouwende houding jegens die medewerkers ontwikkelen. Wat doet vermoeden dat hier te lande macht en vertrouwen haaks op elkaar staan. Denk aan de veelgehoorde uitspraken. ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’, of omgekeerd, ‘Controle is goed, vertrouwen is beter’. Tegelijk geven deze uitspraken ook aan dat er een zekere relatie bestaat tussen macht en vertrouwen.
De relatie tussen macht en vertrouwen kan op twee niveaus worden bezien:
- beleidsmatig niveau;
- niveau van persoonlijk optreden.
Beleidsmatig niveau
Het model van Kirchler heeft binnen overheden tot inspiratie geleid als het gaat om het beleid rond macht en vertrouwen. Het gaat daarbij om de volgende invalshoeken.
Objectief versus subjectief
De relatie tussen macht en vertrouwen hangt voor een groot deel samen met het onderscheid tussen objectief en subjectief. De machtsdimensie betreft vooral de objectieve kant: frequentie en aard van inspecties, aard van de sancties, en dergelijke. De vertrouwensdimensie bevat vooral de subjectieve kant: de beleving die de mensen hebben van het optreden van de overheid. En die kan bij een gelijkblijvende inzet van macht heel divers zijn. In een gemeenschap waarin autoritair leiderschap op prijs gesteld wordt, zal de inzet van macht veel positiever ervaren worden dan in een gemeenschap waarin een meer egalitaire houding ten aanzien van de overheid geldt. Daar zal de inzet van macht al gauw gezien worden als machtsmisbruik. In dit licht kan de relatie tussen bestuur en medewerkers een cops-and-robbersinvulling krijgen of een service-and-clientbenadering. Beide benaderingen kunnen leiden tot een sterke compliance, maar wel met een heel verschillende gevoelswaarde.
Kennis en participatie
Onderzoek naar compliance heeft ook aangetoond dat naarmate burgers meer kennis hebben over de achtergrond van belastingregels en ook meer het gevoel hebben betrokken te zijn bij deze regelgeving, compliance toeneemt. Dat zal ook het geval zijn binnen een organisatie waar medewerkers de achtergronden van een gedragscode kennen en betrokken geweest zijn bij de opstelling daarvan. Beide invalshoeken zullen een positief versterkend effect hebben op de compliance aan een gedragscode.
Attitudevorming
Mensen variëren sterk in hun attitude jegens belastingwetgeving. Dat mag alleen al blijken uit de opzet van het Slippery Slope-model. De vraag die zich dan natuurlijk voordoet is hoe deze attitudes gevormd worden en hoe ze beïnvloed kunnen worden. De ‘tone at the top’ speelt hier een belangrijke rol. Voorbeeldgedrag van de top kan leiden tot een meer positieve attitude jegens compliance. Het omgekeerde geldt ook. Non-compliant gedrag van de top in welke vorm dan ook heeft een negatieve invloed op de attitude van medewerkers.
Waargenomen eerlijkheid
Een andere belangrijke invalshoek die van invloed is op compliance, is de eerlijke bejegening die mensen ervaren. Als sommigen meer coulant behandeld worden dan anderen, heeft dat een negatieve invloed op compliance. Dat geldt niet alleen voor belastingheffing. Ook binnen organisaties: beloningsverschillen voor hetzelfde werk leiden tot onrust en non-compliance. Als managers bepaalde medewerkers vriendelijker bejegenen dan anderen, ze meer voordeeltjes gunnen dan anderen, dan heeft dit eveneens een negatieve invloed op de compliancewilligheid van die anderen. Het is maar al te menselijk om de een aardiger te vinden dan de ander. Voor managers maar ook controllers is dan de uitdaging dit niet te vertalen in vriendelijker gedrag.
Responsive regulation approach
Dit is een beleidslijn die erop gericht is de zwaarte van de sanctie af te stemmen op de mate van non-compliance aan belastingheffing. Hier ligt een bredere les. Vaak zien we dat er pas gereageerd wordt als de non-compliance een bepaalde grens is overschreden. Dat zien we vaak als het gaat om interpersoonlijke verhoudingen. Nadat een (meestal top)functionaris in de media aan de schandpaal genageld is, geeft bijna elke analyse aan dat er al lang signalen waren maar dat er niet echt op geacteerd is. Dit is een voorbeeld van wat we de non-interventiecultuur zouden kunnen noemen. In veel organisaties wordt op kleine overtredingen van de gedragscode, bijvoorbeeld een pesterige opmerking, niet of nauwelijks gereageerd. Waardoor dit gedrag de neiging heeft zich door te zetten en te verergeren. Om dit te voorkomen is het te overwegen een beleidslijn van vroegtijdige interventie in te zetten.
Persoonlijk niveau
Beleidsmatige inzichten krijgen pas impact als die op een of andere manier invulling krijgen door het persoonlijk optreden van de leden van een organisatie die een verantwoordelijkheid hebben op het gebied van compliance. Denk aan complianceofficers, maar ook aan leidinggevenden en controllers. Voor het persoonlijk optreden bestaat de volgende formule:
Macht x Vertrouwen = Gezag
Waarmee gezegd wil zijn dat dat gezaghebbend optreden bestaat uit een combinatie van macht en vertrouwen. Een gezaghebbend leidinggevende is in staat om mensen de juiste dingen te laten doen, gebaseerd op hun eigen willen. Ze kunnen vervelende beslissingen nemen, zonder het vertrouwen bij betrokkenen te verliezen. Gezaghebbend optreden is het resultaat van een aantal onderliggende competenties. Om deze competenties te illustreren kan als positief voorbeeld het optreden van Johan Remkes dienen in zijn bemiddelende rol in de stikstofcrisis. Het is hem gelukt partijen die de loopgraven hadden betrokken weer aan tafel te krijgen. En zijn optreden kreeg van alle conflicterende partijen een voldoende. Voor velen een dikke, voor anderen een dunne. Uit het publieke optreden van Remkes zijn een paar punten te destilleren die samengenomen een definitie van gezaghebbend optreden kunnen bieden:
Overstijgend zicht op verschillende belangen
Hij accentueerde de aandacht voor de belangen van de individuele boer, naast het algemene belang. Hij toonde zich ook uiterst gevoelig voor de onderlinge verhoudingen. Dit gaat verder dan het bekende helicopterperspectief. Hier gaat het vooral ook om het zich in kunnen leven in deze verschillende belangen.
Persoonlijk zichtbaar zijn
Remkes ging voor zijn onderzoek met betrokkenen praten. En zag ook ‘de wanhoop in hun ogen’. Dat maakte zijn wijze van contact leggen ook persoonlijk. Een belangrijk ingrediënt voor draagvlak.
Inhoudelijk sterk
Hij bleek voor alle partijen een serieuze gesprekspartner, hij werd door iedereen dan ook inhoudelijk serieus genomen. Inhoudelijke kracht lijkt daarmee een belangrijk ingrediënt voor gezaghebbend optreden.
Communicatief talent
Steeds maar weer bereid zijn om je standpunt uit te leggen en proberen anderen daarin mee te nemen. Vooral ook goed kunnen luisteren en anderen dan laten merken dat je dat ook doet. Gevoelig zijn voor de onderstromen die bij een ander kunnen spelen.
Koersvast en persoonlijk bescheiden
In verschillende interviews laat Remkes een combinatie zien van koersvastheid en persoonlijke bescheidenheid. Hij laat zich niet van zijn analyse en adviezen afbrengen, en geeft tegelijk aan dat het niet om hem gaat. Deze combinatie van attitudes is een paar jaar geleden in het nieuws gekomen door het onderzoek van Jim Collins naar leiderschap. Hij noemde deze stijl ‘Level V’-leiderschap. Inderdaad ziet het ernaar uit dat gezaghebbend optreden zich laat kenmerken door deze twee aspecten.
Deze zes competenties, geven tezamen genomen een beeld van wat gezaghebbend optreden inhoudt. Optreden waarbinnen de ogenschijnlijk tegengestelde begrippen macht en vertrouwen op individueel niveau geïntegreerd zijn. Voor iedereen die zich met compliance bezighoudt een behartenswaardig zestal. En dat geldt echt niet alleen voor compliance officers.
Auteur: drs. Bert van der Zaag, registerpsycholoog Arbeid en Organisatie bij Tau Resources
Dit artikel is verschenen in cm: 2023, afl. 1.
