Door het bedrijfsleven raast een golf van vernieuwing die in de ict begon, maar inmiddels tot ver daarbuiten standaard begint te worden. Die vernieuwing is gericht op versnelling, versterking van de klantfocus, vergroting van de wendbaarheid, vereenvoudiging en kostenbeheersing. In het taalgebruik is er voor die vernieuwing een mix van aanduidingen, die een ontwikkeling betekenen naar het flexibel en wendbaar organiseren van de business.
Om in de huidige wereld succesvol te kunnen zijn, moeten organisaties flexibel en wendbaar zijn. Niet alleen ten gunste van klantgerichte productie en dienstverlening, maar ook om door middel van innovatie of nieuwe verdienmodellen snel op veranderingen te kunnen reageren. Tegen deze achtergrond hebben organisaties in hoog tempo business agility omarmd en het gedachtengoed in hun bedrijfsvoering ondergebracht. Van financiële instellingen en industriële ondernemingen tot overheidsinstellingen is agile werken onderdeel van het dagelijks leven geworden. Daarbij heeft agile werken zich de afgelopen jaren sterk ontwikkeld en is agile werken volwassen geworden.
Zelfsturende finance teams
In een agile omgeving werken zelfsturende teams op basis van vertrouwen. Dat vereist een andere visie op het beheersen van projecten, namelijk: het geven van inzicht en transparantie in projecten, zodat de juiste informatie beschikbaar is om de juiste keuzes te kunnen maken. Sturen op zaken die waarde aan een project en het portfolio toevoegen, in plaats van het creëren van papieren tijgers. Agile werken vraagt ook om een agile wijze van projectbeheersing. Business agility en agile governance hebben elkaar nodig om succesvol te worden.
Agile governance
De belangrijkste reden dat agile werken al snel in conflict komt met de huidige manier van governance is dat de governance traditioneel is ingericht en agile werken juist om een totaal andere wijze van besturen vraagt. Daardoor ontstaat behoefte aan agile governance. Flexibel en wendbaar werken vraagt namelijk om een totaal andere besturing die vaak haaks op de huidige vorm van besturing staat. Traditionele, planmatige aanpakken gaan bijvoorbeeld uit van een vaste scope. Terwijl agile werken juist uitgaat van een vaste tijd, kwaliteit en een vast bedrag en daardoor juist van een flexibele scope.
E-learning Agile governance
Op het educatieve platform Finance Academy E-learning vindt u het leertraject Maak uw organisatie agile, met daarin de e-learning Agile governance. Daarin worden de gevolgen van het invoeren van agile bedrijfsvoering op governance uitgebreid behandeld. Deze cursus levert u 2 PE-punten op. Na het volgen ervan bent u in staat om:
- De aanleiding tot het aanpassen van de governance toe te lichten.
- Maatregelen voor agile governance te benoemen en toe te lichten.
- Te beschrijven hoe een organisatie strategisch wendbaar wordt.
- Een toelichting te geven op project- en portfoliomanagement en reporting onder agile werken.
- De belangrijkste valkuilen om tot agile governance te komen te benoemen.
>> Abonnee? Bekijk de cursus op uw dashboard
>> Nieuwsgierig? Lees hier meer in de openbare catalogus
Inputfactoren voor flexibele scope
De governance moet ruimte laten om op basis van een flexibele scope op waarde te sturen, maar dan wel onder strikt bevroren inputfactoren, zoals tijd, geld en kwaliteit. De governance moet daarom ruimte laten voor voortschrijdend inzicht en dus ook voor het continu aanpassen van scope als dat opportuun is. Als de verwachte waarde van de beoogde resultaten niet realistisch is of er extra kansen worden ontdekt zal de scope moeten worden aangepast. Voor velen voelt dat als ongemakkelijk en als niet ‘in control’ zijn, maar door het kort cyclisch leveren biedt agile werken juist meer zekerheid.
Increments
Een agile project kent geen fasen, maar increments. Een increment is een tijdsperiode met daar binnen één of meer timeboxes, waarin een deelproduct van het eindresultaat wordt ontwikkeld en opgeleverd. Een increment levert dus een werkend deel van het eindresultaat op. In agile projecten is altijd sprake van een incrementele oplevering. Een fase levert meestal slechts een tussenproduct op.
Doordat elk tussenresultaat of increment echt werkt vindt beheersing op basis van echte voortgang naar het beoogde resultaat plaats. Daar komt als extra voordeel bij dat het mogelijk is om gaandeweg de scope aan te passen. Als het op basis van nieuwe inzichten of marktvragen opportuun is om de scope aan te passen dan kan dat. De scope is namelijk flexibel, dit is eerder een kans dan een bedreiging.
Geleidelijke business agility
Met betrekking tot business agility wordt geleidelijkheid bepleit. Wat werkt moet niet te snel overboord worden gegooid. Het is bijvoorbeeld prima om een plan te maken, maar zorg dat het een beknopt plan is. Eenvoudige rapportages kunnen prima helpen om aan te geven wat wel of geen aandacht verdient. Stuit medewerkers niet onnodig tegen de borst en pas het beschikbare en goed werkende instrumentarium in een agile context toe. Zo wordt dogmatisme voorkomen en wordt voorkomen dat agile een doel in plaats van een middel wordt.
In de aanpak van een agile transformatie staat het ‘think big, act small’ principe centraal. Het ‘think big, act small’ principe gaat ervan uit dat uiteindelijk de gehele business op het agile gedachtengoed overgaat. Daarmee heeft het een grote veranderingscomponent in zich, die niet van het ene op het andere moment plaatsvindt. Gemiddeld kost het een organisatie twee tot vijf jaar om naar een agile organisatie te groeien.
Agile transformatie in drie stappen
Stap 1 bestaat uit het opstellen en uitdragen van een duidelijke visie en ambitie. Het inrichten van de organisatie op basis van de agile principes vraagt namelijk om een mindset die sterk verschilt van de bestaande modellen. Managers en medewerkers moeten met elkaar doorleven dat het leveren van businesswaarde centraal komt te staan en vaststellen hoe dat kan worden gerealiseerd.
De manier waarop business en IT samenwerken en daarmee ook het business model wordt meer geïntegreerd. Om de veranderopgave goed in kaart te brengen is het verstandig eerst een assessment uit voeren om vast te stellen in hoeverre het huidige business model van de gewenste inrichting afstaat. Daarbij wordt onder andere naar het Agile model, de ambitie, gekeken en wordt beoordeeld in welke mate processen en procedures toereikend zijn.
Stap 2 draait om het verder uitwerken van het agile model. Het is belangrijk om geen volledig en perfect model na te streven. De meeste inspanning moet uitgaan naar het inbedden van het agile gedachtengoed in de organisatie.
Stap 3, het uiteindelijk uitvoeren van het plan, is het meest uitdagende onderdeel in een agile transformatie. Dat vergt een verandering van aansturing en gedrag van het management. Daarin is veel ruimte om te leren. Daarbij werkt een iteratieve aanpak het beste. In de aanpak moet de ontwikkeling van de teams centraal staan en moet de aanpak gericht zijn op het weghalen van de barrières die agile werken in de weg staan.
Management
Als een organisatie agile werken voor staat, is het belangrijk dat het management zowel vertrouwen als betrokkenheid uitstraalt. Het management moet medewerkers de ruimte geven, zich op de werkvloer laten zien, zich in de werking van agile verdiepen en zich over ambities en doelstellingen uitspreken. De focus moet vooral liggen op de bijdrage van een project aan de organisatiedoelstellingen en het management moet vaststellen dat die boodschap wordt begrepen.
Product owner
In agile werken is de product owner de belangrijkste schakel. De product owner moet inzicht in de ontwikkeling van de organisatie hebben om aan te kunnen geven welke veranderingen prioriteit krijgen. Hij zal de procesketen moeten overzien en vanuit zowel ICT, Finance als de business moeten kunnen praten. Hij moet ook goed zijn in stakeholdermanagement, want iedereen stelt andere vragen en daar moet hij het belang van kunnen inschatten. Daarnaast moet hij de vertaling naar het team dat de veranderingen uiteindelijk bouwt kunnen maken. In figuur 2 is het scrum proces schematisch weergegeven.
Business controller
Maatregelen om agile governance op te bouwen
1. Focus op resultaat- en waardegerichte governance
2. Werk met stabiele teams en korte iteraties
3. Plan het werk, niet de mensen
4. Maak onderscheid tussen drie niveaus van governance
5. Beschouw governance als een managementtaak
6. Maak contracten agile
7. Stel governance werkgroepen samen
De business controller kan een belangrijke bijdrage aan het maken van keuzes, het prioriteren en het in kaart brengen van de beoogde waardecreatie kunnen leveren. De business controller moet dan wel goed op het begin van het proces aansluiten. Maar ook de controle moet niet uit het oog worden verloren. Door de korte Sprints en de resultaatgerichtheid van agile teams kan het vastleggen van bijvoorbeeld de audit trail erbij inschieten. Dat is echt een risico. Leg daarom in het functieprofiel van de product owner expliciet vast dat agile teams hun manier van werken en de keuzes die ze maken moeten vastleggen om in control te zijn. Zie het kader voor zeven maatregelen om agile governance op te bouwen.
Valkuilen
Business agility heeft grote voordelen om de flexibiliteit en wendbaarheid van een organisatie te vergroten. Een organisatie moet er echter voor waken om na verloop van tijd weer in het oude patroon te geraken. Er ligt een aantal valkuilen op de loer waarvan er hier onder zeven kort worden toegelicht:
-
- De oude matrixorganisatie in een nieuw jasje. Het komt nog wel eens voor dat de oude matrixorganisatie een nieuw jasje krijgt maar er feitelijk niets verandert. Om wendbaarheid te vergroten moet de organisatiestructuur zo plat en eenvoudig mogelijk worden neergezet.
- Onvoldoende aandacht voor cultuur en competenties: niet functie en positie moeten leidend zijn voor besluitvorming en teamsamenstelling, maar competenties en open houding ten aanzien van discussie en onderhandeling. Lessen moeten dagelijks in plaats van bij evaluatie achteraf worden geleerd.
- Projectmanagement steekt de kop weer op. Agile werken is gericht op minimale overhead en focus op het realiseren van oplossingen. De behoefte aan control kan er echter toe leiden dat methodieken als Prince2 met dito projectplannen, nauwgezette begrotingen met (financiële) rapportages en besturing gebruikt blijven worden. Die managementstructuur met controle moet losser worden gelaten met focus op ‘getting things done’ in plaats van focus op verantwoording.
- Dubbele rollen en onduidelijke verantwoordelijkheden. Agile werken is gebaseerd op zelfsturende teams. In de praktijk komen echter specifieke sturende rollen, zoals die van product owner, scrum master en agile coach voor. Die rollen zijn sterk aan elkaar gerelateerd en overlappen elkaar. Zij bemoeien zich met de te ontwikkelen functionele eisen, de prioriteitstelling en uit te voeren activiteiten. Daarnaast bestaat het risico dat de product owner te veel als klant in plaats van onderdeel van het ontwikkelteam opereert. De scrum master kan vervallen in projectmanagement en de agile coach als vrije supporter zonder specifieke verantwoordelijkheid. Voorkom dubbele rollen en beleg verantwoordelijkheden helder in het team.
- Afnemende motivatie. Agile werken past in een omgeving waar snel resultaat gewenst is, inzichten kunnen wijzigen en dus aanpassingen nodig zijn. Het risico bestaat dat alle functionaliteit ‘under construction’ is. Dat kan verwarrend en demotiverend werken, omdat zo nooit echt successen worden behaald. Het is van belang goed de focus op hoofd- en bijzaken te houden en functionaliteit als afgerond te beschouwen in de wetenschap dat later aanpassingen nodig zullen zijn. Vergeet successen daarom niet te vieren.
- Onderschatte toegenomen IT-complexiteit. IT is in organisaties veelal complex, zeker als meerdere producten van dezelfde infrastructuur gebruik maken. Daardoor is het onmogelijk om zelfstandig over de keten wijzigingen door te voeren zonder consequenties voor andere productgroepen. Onderlinge afstemming en aanpassing zijn dan nodig. Daarnaast bestaat het risico dat door de dadendrang voor oplevering de architectuur te weinig aandacht krijgt. Daardoor veroorzaken de snelle oplossingen van nu de problemen voor morgen. Maak architectuur dan ook leidend en zorg dat nieuwe functionaliteit de basisinfrastructuur versterkt.
- Gebrekkige voorzieningen. Agile werken vereist moderne informatie- en communicatiemiddelen. Met moderne communicatiemiddelen moet locatie onafhankelijk en online kunnen worden gecommuniceerd en informatie worden gedeeld. Fysiek samenwerken blijft noodzakelijk en kan nooit door online communicatie worden vervangen.
Blijf nadenken
Alles over Business Agility
Auteur: Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) bv.
Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 2 en geactualiseerd op 29 maart 2023.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. U kunt geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.
