Investeringsbeslissingen in een transformerende wereld door digitalisering en verduurzaming geven organisaties kopzorgen. Maar het is mogelijk investeringen op korte termijn rendabel te houden en toch klaar te zijn voor het verwezenlijken van duurzaamheidsdoelen of digitaliseringsdoelen. Dat vereist wel een strategie die klassieke overwegingen loslaat. Consultant Sander Jansen legt uit hoe dat moet.

Dat de wereld verandert, is voor veel financials nog duidelijker geworden met nieuwe regelgeving omtrent duurzaamheid. Organisaties worden gedwongen meer te kijken naar hun langetermijndoelen en -impact door wetgeving als de CSRD, die praktische handen en voeten geeft aan de internationale Sustainable Development Goals. ‘Dat betekent dat je de parameters van beslissingen moet bijstellen,’ zegt Jansen. Verduurzaming is momenteel een belangrijk verandermotief voor veel Nederlandse bedrijven.

Ook digitalisering drijft organisaties om andere bedrijfsstrategieën te ontwikkelen. In zijn eerdere e-learning laat Jansen zien dat veel digitalisering nog uitgaat van een oude automatiseringsstrategie. Maar digitale transformatie draait meer om het inhaken op een gedigitaliseerde wereld met je businessmodel. De docent keert terug bij Finance Academy E-learning om in een nieuwe cursus handvatten te geven aan een investeringsstrategie voor een organisatie in transitie, wat het verandermotief ook is. Daarin gaat hij in op wat ervoor nodig is om futureproof vooruit te bewegen.

Traditionele business case

‘Een klassieke businesscase wordt opgesteld vanuit de volgende gedachte: hoe gaan we een investering doen die ervoor zorgt dat we nog sneller, nog efficiënter en nog voordeliger op een grotere schaal kunnen produceren en leveren?’ zegt Jansen. Een traditionele strategie draait om optimalisaties in het bedrijfsmodel, maar met digitale transformatie moet je met een andere lens naar de business kijken. ‘Bij een veranderende wereld helpen deze standaardmodellen niet. Het gaat immers niet om optimaliseren van het bestaande, maar transformeren naar het nieuwe. Dat betekent dat je je besluitvorming op een andere manier moet maken.’

Hoe doe je dat dan? In zijn e-learning gaat hij uitgebreid in op de praktische aanpak middels een Business Operating Change Model. Dat idee is gestoeld op twee assen. ‘De eerste is dat je met andere parameters moet gaan werken. Welke investering helpt mij om nu op korte termijn rendement te halen, maar staat toekomstige ontwikkelingen niet in de weg?’

Investeren bij veranderende markt

Als voorbeeld noemt hij gespecialiseerde drukkerijen. Bij de keuze voor een nieuwe drukmachine, wijzen alle parameters voor de traditionele business case naar de aanschaf van een mechanische drukpers. ‘De machine gaat lang mee, hij is efficiënt en kan snel productie draaien. Dat levert een goede ROI op bij de productie van boeken. Een digitale printer heeft een lagere productiesnelheid, de levensduur is korter en hij is kostbaarder in onderhoud met software-upgrades en dergelijke. Met een traditioneel businessplan gaat de voorkeur dus uit naar een traditionele drukmachine.’

Maar ondertussen is de markt verschoven van eentje van massaproductie naar veel meer on-demand productie. ‘Bedrijven die tien jaar geleden in een digitale printer investeerden, zijn momenteel winstgevend en hebben een groeiend marktpotentieel. De bedrijven die geïnvesteerd hebben in een klassieke offsetpers zijn vaker bijna failliet of bestaan zelfs niet meer.’ Dat illustreert dat klassieke overwegingen om tot een investeringsbeslissing te komen niet opgaan wanneer de markt verandert.

‘Als je kiest voor de digitale printer hoort daar wel een visie bij van hoe de markt er in de toekomst uit gaat zien. Als die visie niet uitkomt, heb je een machine staan die het op dat moment aflegt tegen machines die veel productiever en effectiever zijn.’ In één decennium is de business van educatieve boeken totaal veranderd, legt Jansen uit. Zulke publicaties richten zich steeds vaker op kleine marktsegmenten om een niche te bedienen, dan op grote massaproductie, omdat technologie het mogelijk heeft gemaakt dat kleine producties waarde toevoegen zonder de schaalvergroting die vereist was om drukken voorheen rendabel te maken. Bij die markt past een digitale printer beter dan een drukmachine.

Bottom-up beslissingen

Dat is één as dat van groot belang is bij investeringsstrategie. De tweede as gaat om veranderingen die vanuit de frontlinie komen. ‘Echte verandering gebeurt op de werkvloer,’ zegt Jansen. Hij haalt ter illustratie aan dat werknemers aan de slag gaan met verschillende cloudapplicaties. ‘Als dat afdelingsoverstijgend wordt, moet je spelregels met elkaar afspreken. Waar slaan we de gegevens op? Welke applicaties gaan we delen?’ Dat vereist een andere aanpak dan een ouderwetse top-down strategie waarbij bepaalde tools per oekaze worden opgelegd. De keuzes worden op vaak afdelingsniveau decentraal gemaakt. ‘Het is een illusie om te denken dat je dit terug kunt draaien om dat op c-level op microniveau te bepalen.’

‘Dit is een nieuwe ratio. Het gaat om sociale innovatie en dat manage je heel anders. Als de bestuurder zegt: jullie mogen hier niet over besluiten, dan demotiveert dat de werknemers terwijl deze onmisbaar zijn bij het absorberen en accepteren van kennis omtrent nieuwe digitale oplossingen. Het is beter om spelregels af te spreken,’ licht Jansen toe. In de e-learning wordt de toepassing van het Business Operating Change Model uitgelegd. Hierbij wordt gewerkt met op maat gemaakte business case formuleren. Met zo een business case formulier worden medewerkers in staat gesteld om voorstellen voor nieuwe functies en digitale oplossingen uit te werken.

Met een business case-formulier geeft personeel het aan als ze een nieuwe functie zien, of iets nieuws in de markt ontdekken wat waarde toevoegt en dat formulier leggen ze neer bij de programmamanager. ‘Op basis van de parameters van de business case kan de programmamanager een weging en beoordeling maken, als voorbereiding voor een veranderproject. Die kan dan herkennen: voor deze functie hebben we al een applicatie, ik geef jullie daar toegang toe. Dan houd je besluitvorming wel centraal, terwijl je tegelijkertijd lokale initiatieven voor verandering wel stimuleert.’

Praktische handvatten

In het boek dat hij samen met cio James van de Merbel schreef, gaat hij dieper in op het Business Operational Change Model. In de videocursus werkt hij dat praktisch uit, onder meer met een blik op het business case-formulier waar werknemers en programmamanagers gebruik van maken. ‘Dit zijn dus de twee assen van het model: een transformerende markt met een andere ratio om beslissingen te nemen en daarnaast een anders ingericht besluitvormingsproces. De e-learning geeft handvatten om dat concept praktisch in te vullen.’

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn, zoals deze e-learning over de datagedreven organisatie. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. U kunt geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

Volg CMWeb op LinkedIn!