De oorspronkelijke rol van de controller was die van ‘scorekeeper’: tijdige en juiste financiële verantwoording achteraf. Op basis daarvan nam de organisatie vaak beslissingen voor de toekomst.
De controller is nog steeds het financiële geweten van het bedrijf, maar hij kijkt veel meer naar toekomst, wat er gebeurt in de wereld, welke trends er zijn, wat de invloed daarvan is op de business én welke bedreigingen, risico’s en kansen er daardoor ontstaan voor de organisatie. Zijn rol is verschoven naar businesspartner, adviseur, en hij wordt steeds meer betrokken bij investeringsbeslissingen en businesscases.
Onafhankelijk en objectief
Het is de kunst om in die rol onafhankelijk en objectief te blijven in het geven van een oordeel over de haalbaarheid van een businesscase of over het rendement van toekomstige investeringen. Dit strookt niet altijd met de wensen van de organisatie. Stel, het management komt met het plan van een nieuw vestigingspunt: meer klanten, meer omzet, meer winst, meer groei. De afdeling Sales haakt aan: goed plan, vooral doen. Dan is het zaak om je als controller niet mee te laten slepen door hun enthousiasme, maar op basis van het ingediende businessplan een gedegen analyse uit te voeren om zo goed te kunnen adviseren. Dat investeringsadvies kan dus ook negatief zijn.
Druk op de relatie
Zo’n – goed onderbouwd – negatief investeringsadvies kan druk op de relatie leggen. Hoe zorg je ervoor dat de verstandhouding goed blijft en dat je een gewaardeerd lid bent van de verschillende teams waarmee je samenwerkt?
- Realiseer je dat een businesscase níet het startpunt is van een relatie. Een relatie opbouwen met je in- en externe stakeholders, waaronder medewerkers, management, directie, het finance team, begint op het moment dat je bij een organisatie gaat werken.
- Draag uit dat je altijd een objectief standpunt inneemt, gebaseerd op vakkennis en feiten, en dat je daarin consistent bent. Dat laatste is niet hetzelfde als star zijn, dus maak duidelijk dat je ook flexibel kunt inspelen op ontwikkelingen in de markt.
- Laat je niet onder druk zetten door uitspraken als: ‘We moeten snel beslissen anders is de concurrentie ons voor’, of: ‘Als we deze week geen knoop doorhakken, gaat ons dat serieus geld kosten’, et cetera.
- Weet wie een bussinesscase aan je voorlegt. Verdiep je in de persoon die investeringsaanvraag doet, heeft hij of zij in het verleden (succesvol) aanvragen ingediend? Waren de cijfers toen goed onderbouwd, zijn op basis daarvan investeringen gedaan, hoe hebben die uitgepakt?
Zo word je niet als sta-in-de-weg gezien, maar als spin in het web, verbinder, financieel geweten en goede adviseur mét een rechte rug. Daar hebben alle partijen baat bij.
Auteur: Chris Schun, Finance Manager bij Hofmeier
Dit artikel is verschenen in cm: 2023, afl. 4.
