Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, vindt dat finance werk moet maken van de vaak grootste investeringspost: de mens in de organisatie. ‘Het is aan finance om goed naar het prijskaartje daarvan te kijken.’
De vraag ‘rendeert een investering in een duurbetaald personeelslid?’ wordt zelden gesteld. Niet door de cfo, maar ook zelden door hr. Terwijl de twee vakgebieden daarbij eigenlijk de handen ineen zouden moeten slaan. Om zo strategisch talentmanagement neer te zetten. ‘Het woord talent wordt nogal eens geassocieerd met jonge medewerkers, maar daar gaat strategisch talentmanagement niet over. Dit vak gaat over het investeren in de benodigde mensen voor de organisatie, jong of oud, om de strategische doelen daadwerkelijk te behalen. Een bedrijf investeert in medewerkers omdat het iets probeert te bereiken en waarde wil creëren. En dat kost geld in de vorm van salarissen en dergelijke.’
E-learning: Strategisch investeren in organisatieontwikkeling
De e-learning Strategisch investeren in organisatieontwikkeling op Finance Academy E-learning stelt de vraag: Hoe krijgt u alle neuzen op het schip dezelfde kant op en waarom is het zo belangrijk om een goede werksfeer te hebben? In deze e-learning van Prof. Lidewey van der Sluis komen de volgende onderwerpen aan bod:
- Hoe en waarom te investeren in medewerkers.
- Strategisch investeren in een organisatie.
- De transities in de huidige arbeidsrelaties.
- Het inrichten van een moderne organisatie.
Als volledig abonnee van cm: kunt u ook gebruikmaken van dit PE-platform. Voer uw e-mailadres in op Finance Academy E-learning en ontvang een wachtwoord in de mail waarmee u eenmalig inlogt. (Nog geen adres geregistreerd als cm-abonnee? Lees hier hoe u uw e-mailadres activeert.)
>> Bekijk de cursus hier op uw dashboard
>> Nog geen abonnee? Lees meer over deze e-learning Strategisch investeren in organisatieontwikkeling
Link strategisch talentmanagement en economie
Van der Sluis legt nadrukkelijk de link tussen strategisch talentmanagement en het economisch mechanisme van waarde toevoegen. Ze studeerde economie aan de Universiteit van Amsterdam en promoveerde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de London Business School. ‘Tijdens mijn opleidingen heb ik mij verdiept in het gedragsaspect van mensen in de economie. Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Welke rol spelen talenten daarbij en wat is de invloed van keuzes en kansen op de ontwikkeling van mensen op de arbeidsmarkt?’ De hoogleraar vindt dat finance zakelijk naar zijn personeelsbestand mag kijken. ‘Als mensen de grootste kostenpost binnen het bedrijf zijn, welke mensen wil je dan, gezien je strategie, aan boord hebben en houden? Welke medewerkers zijn hun geld waard, ook met het oog op hun potentieel en de toekomstplannen van de onderneming? Finance zou personeelskosten als investeringen in het menselijk kapitaal kunnen zien, als asset management. Een cfo kijkt bijvoorbeeld ook kritisch naar het vastgoed dat wordt gehuurd of aangeschaft. Het zou logisch zijn als een cfo zo ook naar mensen in de organisatie kijkt. Hoe kunnen we onze investeringen in mensen optimaal laten renderen?’
Purpose and profit…
Op het World Economic Forum 2019 in Davos publiceerde Larry Fink, ceo van BlackRock, zijn jaarlijkse brief aan alle ceo’s van deze wereld. Dit jaar met de titel Purpose and Profit. Fink schreef in zijn brief van vorig jaar al over een paradigmaverschuiving in de financiële wereld. De tijd van exclusieve focus op zakelijke en financiële prestaties is voorbij. De houdbaarheid van succes hangt steeds sterker af van de company purpose en het vermogen van een bedrijf om zich empathisch op te stellen naar zijn omgeving en stakeholders. Want dat maakt een bedrijf relevant en daardoor levensvatbaar voor de lange termijn. Fink legt uit dat purpose en profit sterk met elkaar verbonden zijn. Met purpose als belangrijk deel van de langetermijnstrategie en profit als kortetermijnresultaat.
Purpose is geen zacht element
Immers, het concern kan niet van de lucht leven. Van der Sluis: ‘En omdat ook de markt voortdurend in beweging is, moet je de portefeuille aan investeringen onderhouden. Vroeger nam je als bedrijf medewerkers in bruikleen om hun handen. Veel werk was toen nog handarbeid. Dat was overzichtelijk. Je kon zien wie wat aan het doen was. Ook was er toen sprake van recht op werk en een functie. Dat is veranderd. In organisaties is de handarbeid vervangen door technologie. Mensen zijn nu met hun hoofd en vingers aan het werk om een bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstellingen. Dat is veelal onzichtbaar, digitaal en abstract. Het concrete werk is een afgeleide van het hogere doel, de purpose, van de organisatie. Dat is weliswaar abstract, maar niet soft. De Rabobank heeft bijvoorbeeld als motto growing a better world together. De organisatiedoelstellingen en het eigenlijke werk zijn daar een afgeleide van. Die worden op die manier concreet en zakelijk. De purpose geeft organisaties een gezicht, een signatuur. Als het goed is, onderscheidt dat hogere doel je van de concurrentie. En trekt dat mensen aan die willen bijdragen aan de bedoeling van de organisatie. Mensen die, in het geval van de Rabobank, de gedachte van growing a better world together omarmen. Dat zijn precies de mensen die je in je organisatie nodig hebt om de doelen te verwezenlijken.
Hire for attitude
Van der Sluis pleit ervoor om vanuit de purpose organisatiedoelstellingen goed te formuleren. ‘En die organisatiedoelstellingen vertaal je vervolgens weer in doelstellingen die je afspreekt met teams en medewerkers. Zodat je gezamenlijk naar een stip op de horizon toewerkt. Financials kunnen het rendement op de investeringen in mensen bepalen aan de hand van de onderling gemaakte afspraken over de key performance-indicatoren. Als het goed is, zijn die afgeleid van het aansprekende algemene doel. Attitude is daarbij belangrijker dan skills, stelt de hoogleraar. ‘Iets kunnen is iets anders dan iets doen. Iets doen vraagt om een energieke werkhouding, inzet. Kwaliteiten zijn te ontwikkelen. De gewenste attitude bijna niet.’
Hartslag van de organisatie
De schaarste aan financials noopt organisaties om breder te kijken naar geschikt personeel. Van der Sluis: ‘Kandidaten die geen financiële studie hebben gedaan of een andere achtergrond hebben, zijn misschien in de toekomst juist een verrijking voor de organisatie. De meeste innovaties komen uit andere vakgebieden en zijn multidisciplinair van aard. In de breedte investeren in de portefeuille van menselijk kapitaal is daarom verstandig. Daarentegen is homogeniteit gewenst als het gaat om de ambitie en drive van de mensen in de organisatie. Financevaardigheden zitten in je hoofd, maar ambitie en drive zitten in je systeem. Daarin zit de motor van arbeidskracht. Op individueel niveau bepaalt die motor het ritme van de werkzaamheden. Dat ritme zou moeten passen bij de gewenste hartslag van de organisatie. De vraag voor cfo’s is hoe zij die match kunnen managen.’
Hoe kunnen we onze investeringen in mensen optimaal laten renderen?
Een vraag voor finance en hr
Want een match zorgt ervoor dat medewerkers hun geld waard kunnen zijn of worden. Van der Sluis: ‘Dat is een vraag voor finance en hr. Finance stuurt in het algemeen op operational excellence. Het stroomlijnen van de interne organisatie vraagt om díe sturing. Talentmanagement gaat er in essentie om dat je ervoor zorgt dat jouw organisatie voort kan blijven bestaan. Dat je daarvoor de juiste mensen aantrekt, aanneemt, ontwikkelt en behoudt. Anders gezegd, het gaat om vinden, binden, bloeien en boeien van mensen. Maar ook over afvloeien, als mensen niet meer passen bij de bedoeling van de organisatie.’
Eigen functioneren onder de loep
De cfo is evenzo een medewerker die zijn geld waard moet zijn. Het is daarom goed om ook het eigen functioneren onder de loep te nemen. Van der Sluis: ‘Voeg ik nog genoeg waarde toe? Ben ik mijn salaris waard? Hoe kan ik morgen mijn waarde verhogen en hoe kan ik mijn collega’s, bij finance of elders in de organisatie, aanzetten ten behoeve van de organisatiedoelen? Die vragen stellen is spannend, want dan beseffen we ineens dat er ook aan ons werknemerschap een prijskaartje hangt. Tegenwoordig ben je als cfo meer een manager dan een boekhouder. Je werkt samen en stuurt veelal specialisten aan. Dat vraagt om reflectieve vragen zoals: hou ik meer van data of meer van de mensen áchter de data? Als dat laatste het geval is, zit je als cfo helemaal op de plek. Heerlijk voor jou als cfo en heerlijk voor de organisatie.’
Over Lidewey van der Sluis
Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit. Tevens is zij buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Zuid-Afrika en visiting professor aan diverse Business Schools in Europa, Scandinavië en Zuid-Afrika. Haar wetenschappelijke werk combineert zij met het ontwikkelen van conceptuele modellen voor leiderschap, werkgeverschap, arbeidsrelaties en talentmanagement. Van der Sluis is directeur en oprichter van Learning Vision en het daaraan verbonden powerhouse Competing for Talent. Deze denktank doet onderzoek, ontwikkelt onderwijsprogramma’s en organiseert ontmoetingen rondom vraagstukken over het benoemen, aantrekken, aansturen, ontwikkelen en binden van talent in organisaties.
Auteur: Ronald Bruins
Dit artikel is verschenen in cm: 2020, afl. 5 en geactualiseerd in mei 2023.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.
