Bij het inzetten van strategische KPI’s gaat het nogal eens mis bij de vertaling van deze kerncijfers naar de acties op de bedrijfsvloer. Managementconsultant en CFO On Demand Eldert de Jager legt uit waarom dat de crux is van succesvol performancemanagement.
Bij het ontwikkelen van bedrijfsdoelen en de daaraan gekoppelde kpi’s wordt vaak een belangrijke stap overgeslagen, betoogt De Jager, docent bij Finance Academy E-learning. Dat is de vertaalslag naar bedrijfsonderdelen die het resultaat daadwerkelijk moeten leveren. ‘Als je bijvoorbeeld als bedrijfsstrategie hebt dat je je marktaandeel wilt vergroten, of dat je in een bepaalde productcategorie sterker wilt zijn, of de verkoopaantallen wilt vergroten, wordt vaak de vraag vergeten: wie gaat dat dan regelen?’
E-learning: Navigeren met KPI-dashboards
Een dashboard moet aanzetten tot actie: het moet duidelijk zijn wat de KPI’s willen bereiken en welke resultaten acceptabel zijn voor het realiseren van strategische doelen. Deze cursus maakt concreet hoe u KPI’s inzet om strategie te verbinden aan uitvoering.
Als volledig abonnee van cm: kunt u ook gebruikmaken van dit PE-platform. Voer uw e-mailadres in op Finance Academy E-learning en ontvang een wachtwoord in de mail waarmee u eenmalig inlogt. (Nog geen adres geregistreerd als cm-abonnee? Lees hier hoe u uw e-mailadres activeert.)
>> Bekijk de cursus hier op uw dashboard
>> Nog geen abonnee? Lees meer over deze e-learning in de openbare catalogus
Ketenbreed kijken naar kpi’s
Sturen met kpi’s komt vooral neer op de vraag hoe je bedrijfsstrategie omzet tot concrete acties van werknemers en afdelingen. ‘Je kunt bijvoorbeeld besluiten om meer verkopers in te zetten om nieuwe producten te ondersteunen. Of je wilt de dienstverlening verbeteren en de levertijd versnellen. Kijk wat het issue nu is: waarom is het nu niet snel genoeg? Is dat omdat het doorloopproces op de website ergens hangt, het orderproces intern ergens vastloopt, of iets anders? Je rolt de doelstelling af naar beneden: wat is de tastbare bijdrage van de afdeling die zorgt voor de realisatie van het bedrijfsbrede resultaat? Ik denk dat het daar vaak misgaat in organisaties. Op die vertaalslag blijft het dan hangen.’
Je moet al bij de strategievorming op c-level de hele keten betrekken om te zien wat je wilt bereiken en welke stappen daarvoor nodig zijn. Bij de ontwikkeling van een dashboard is dat dan ook belangrijk. ‘Dan zou je moeten zien dat er, als we dit voorbeeld van hogere verkoop gebruiken, op het dashboard op z’n minst de kpi’s staan die belangrijk zijn voor het afgesproken bedrijfsdoel. Een dashboard moet de aanleiding zijn om het gesprek aan te gaan om te snappen waarom er een afwijking is, zodat we kijken naar wat echt belangrijk is,’ aldus De Jager.
Goed databegrip leidt tot juiste vragen
Weten waar het eigenlijk over gaat is een onderschat onderdeel van dashboards en de daaruit vloeiende analyse van kpi’s. Een uitdaging van veel organisaties is dat datagebruikers geen goede afspraken hebben gemaakt over definities van data. ‘Weet hoe de definitie tot stand is gekomen: hoe wordt dit getal berekend, waar komen die aantallen vandaan? Je moet dat in ieder geval weten van jouw deel van hoe het cijfer tot stand komt. Dan kun je pas antwoord geven op de vraag waarom er een afwijking is.’
‘Als een bedrijf 1000 eenheden had willen produceren en het zijn er 900, moet je weten waar die 900 dan vandaan komen. Wat is er gebeurd waardoor het uiteindelijk 900 waren in plaats van de geplande 1000? Daarvoor moet je snappen hoe jouw kpi tot stand is gekomen en wat er in het proces is gebeurd. Hadden we bijvoorbeeld minder capaciteit? En zo ja, waarom was dat? Was er meer ziekteverzuim? Was er een leverancier die vertraging had met de levering van cruciale onderdelen?’
Kritieke succesfactoren
Als je daardoor opmerkt dat een kpi niet te halen is door zo’n afhankelijkheid, dan kan dat een kritieke succesfactor worden, gaat De Jager verder. ‘Dan kun je op afdelingsniveau kijken hoe je borgt dat de productieverhoging kan worden gerealiseerd. Bijvoorbeeld door de levertijd actief te gaan monitoren om daarop te acteren. Of om het ziekteverzuim mee te nemen als dat te hoog is of een structureel probleem oplevert.’
‘Mocht het een incident zijn, kun je dat ook verklaren. Ik had wat krapte in arbeid, maar heb extra krachten in dienst genomen, of het verzuimprobleem was tijdelijk en is nu ingelopen. Maar je moet dus kunnen vertellen wat er gebeurt en daarop een prognose bijstellen. Haal je het doel wel en als je terugkoppelt dat dat niet zo is, moet je weten waarom dan niet en hoe je dat oplost. Dat vraagt om inzicht in je proces. Ik ben ook nooit tevreden met het antwoord: “Nou ja, het zal volgende maand vast wel beter gaan.” Want dat geloof ik niet meer.’
Over Eldert de Jager
Eldert de Jager heeft ruim een kwart eeuw ervaring met financieel management in diverse werkomgevingen. Hij is managementconsultant, CFO On Demand en geeft gastcolleges op hogescholen. Hij heeft een aantal boeken geschreven over het werken met KPI’s en dashboards, die ook op hogescholen worden gebruikt.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen uit een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. U kunt geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.
