Veel organisaties zijn op dit moment druk doende om de meest uiteenlopende projecten om tot kostenbesparing en procesverbeteringen te komen door te voeren. Toch is dit volgens R. Kieft, auteur van onderstaand artikel, ook een tijd om goed naar nieuwe mogelijkheden te kijken om zo concurrentievoordelen te behalen. Hij beschrijft een stappenplan waarmee een investeringsplanning en -analyse kan worden opgezet.
Veel ondernemingen hebben als gevolg van de economische crisis hun omzet zien dalen en moesten daardoor investeringen uitstellen, werknemers ontslaan en ze konden ook veel minder producten of diensten van toeleverende ondernemingen aanschaffen. De overheid probeert dit door extra investeringen, subsidies en belastingmaatregelen op te vangen, maar het lijkt alsof we in een vicieuze cirkel zijn beland, waarin het steeds minder goed gaat met de economie. Het economische dieptepunt is dan ook waarschijnlijk nog niet bereikt.
Plannen, het operationaliseren van strategieën, vervult in hoofdzaak twee functies: communicatie en controle. Plannen als communicatiemiddel brengt medewerkers op de hoogte van de beoogde strategie en de gevolgen daarvan. Als controlemiddel gaat plannen veel verder en specificeren plannen welk gedrag verwacht wordt van bepaalde afdelingen of onderdelen van de organisatie om strategieën te kunnen realiseren.
Vrijwel alle beslissingen in het kader van strategische beleidsvorming in een organisatie hebben financiële consequenties en van financieel medewerkers worden uitspraken verwacht over wat deze consequenties inhouden. Steeds vaker echter worden financieel medewerkers eerder bij het besluitvormingsproces betrokken, zodat ze een oordeel kunnen geven over de financiële consequenties van voorgenomen besluiten. Zij zien zich daardoor genoodzaakt om steeds meer toekomstgericht te denken en te handelen.
De financiële doelstelling van het realiseren van toegevoegde waarde verdrijft daarmee steeds vaker de doelstelling van maximale winst. Dit kan echter alleen bereikt worden als de toekomstige financiële positie door verantwoorde investerings- en financieringsbeslissingen van de organisatie verbetert.
Strategische beleidsvorming
Het proces van investeringsplanning en -analyse moet in dit verband dan ook niet zozeer als een technisch of economisch calculatievraagstuk worden gezien, maar als een wezenlijk onderdeel van het proces van strategische beleidsvorming en het totale planningsproces.
Het belang van investeringen, die bijdragen aan het verhogen van de waarde van de onderneming, neemt toe onder druk van de steeds sterker wordende concurrentie en schaalvergroting. Tegenwoordig kunnen we gerust stellen dat ondernemingen zich op investeringsgebied nog nauwelijks grote fouten kunnen permitteren. Veel organisaties willen voorafgaande aan de investeringsselectie dan ook zo veel mogelijk informatie over de goede en ‘kwade' kansen van het investeringsvoorstel verzamelen, analyseren en beoordelen. Investeringsplanning en -analyse is daarom een must.
Het strategisch plan en het meerjarenplan zijn richtinggevend voor de investeringsselectie, zij het dat de mate van detaillering gering zal zijn, in het bijzonder voor wat betreft de cijfermatige onderbouwing van de verwachtingen. Bij het beoordelen van nieuwe investeringsmogelijkheden is ook het risicoprofiel van de organisatie en haar management van essentieel belang. Het inschatten en beoordelen van risico's en het indelen van investeringen in verschillende risicoklassen wordt gerekend tot het aandachtsgebied van het risicomanagement.
Risicomanagement gaat vaak gepaard met een subjectieve beoordeling. De mate van risicoacceptatie of risicoaversie van het management van de organisatie is van grote invloed op de investeringsbereidheid, maar kan ook tot manipulatie of besluiteloosheid leiden.
Inzicht in toekomstige financiële positie
Er zijn veel motieven of combinaties van motieven denkbaar om over investeringen na te denken. Deze motieven kunnen onder meer zijn uitbreiding, vervanging of verbetering van de bestaande productiviteit, winstverbetering, efficiencyverbetering, het ontwikkelen van nieuwe producten en/of markten en het ontwikkelen van nieuwe technologieën om die motieven te ondersteunen.
De concurrentiepositie van een organisatie kan worden beschouwd als de resultante van de investeringsbeslissingen in het verleden. Investeringen zijn daarom essentieel voor de continuïteit van een organisatie en dienen niet alleen in relatie tot de huidige situatie gerechtvaardigd te worden, maar ook in het licht van een verslechtering van de concurrentiepositie als investeringen achterwege blijven.
Het doel van vrijwel elk investeringsvoorstel is het creëren van waarde voor de onderneming. Twee factoren zijn bepalend voor de vraag of een onderneming in staat is om de waarde van de onderneming te maximaliseren. Enerzijds is dit het bedenken, uitwerken en implementeren van waardecreërende investeringsvoorstellen in lijn met de voorgestane strategie.
Waardecreërende investeringsvoorstellen bepalen in grote lijnen de geldstromen, die in de toekomst gegenereerd zullen worden. Anderzijds zijn het de rendementseisen die vermogensverschaffers stellen en daarmee de vermogenskosten van de onderneming vormen. Om waarde aan de onderneming te kunnen toevoegen, dient de rentabiliteit van de investeringen hoger te zijn dan de gewogen gemiddelde vermogenskosten.
Elke investering houdt een beroep op vermogen in en investeringen beïnvloeden dus ook de vermogensstructuur. Daarbij zal steeds moeten worden beoordeeld of de door de investeringen veroorzaakte veranderingen in de vermogensstructuur voor het management van de organisatie aanvaardbaar zijn met het oog op de vermogenskosten. De organisatie heeft dus twee beslissingen te nemen. Niet alleen de investeringsbeslissing, maar zeker ook de wijze waarop de investering gefinancierd moet worden, de financieringsbeslissing.
Stappenplan
Financiële planning kan worden omschreven als het anticiperen op de financiële consequenties van voorgenomen beleid. Door middel van financiële planning wordt een voorspelling gedaan van de mogelijke effecten van een eventuele positieve investeringsbeslissing op de geldstromen van de organisatie in een onbekende, dus onzekere toekomst.
Naarmate het belang van een investering groter is, zullen ook de duur en de intensiteit van de investeringsplanning en -analyse toenemen. Daarmee krijgt de selectieprocedure steeds duidelijker kenmerken van een planningproces bestaande uit de volgende stappen.
1. Het beoordelen van de ruimte voor investeringen
De omvang van de investeringsruimte is opgenomen in het strategisch plan en het meerjarenplan. Vanuit het strategisch plan vindt de vertaling plaats naar een concreet plan met financiële consequenties voor de komende periode.
2. Het bedenken, uitwerken en samenvatten van investeringsvoorstellen
Het succes van een organisatie is meer gelegen in het feit of zij in staat is om voldoende waardecreërende investeringsvoorstellen te bedenken en uit te werken dan in het vermogen om deze te implementeren. In een organisatie moet dan ook een klimaat bestaan waarin medewerkers worden aangemoedigd om met nieuwe ideeën te komen en na een initiële beoordeling deze te ontwikkelen en vast te leggen.
3. Het inschatten van de gevolgen van eventuele beslissingen
De expliciete en impliciete veronderstellingen met betrekking tot de onzekere financiële uitkomsten en risico's moeten worden beoordeeld op hun effecten voor de te verwachten geldstromen. Daarvoor worden een investeringsbegroting, een exploitatie- of resultatenbegroting en een geprognosticeerde balans opgesteld.
4. Het beoordelen van investerings- en financieringsalternatieven
De verwachte consequenties voor de ontwikkeling van het financiële resultaat en de financiële positie van investerings- en financieringsalternatieven worden meestal beoordeeld aan de hand van bepaalde financiële ratio's zoals de rentabiliteit, de solvabiliteit en de liquiditeit.
5. Het maken van een keuze uit de beschikbare alternatieven
Belangrijke investeringsbeslissingen hebben zelden een routinematig karakter en doorbreken vaak de bestaande verhoudingen binnen een organisatie. Deze beslissingen worden daarom meestal op het hoogste niveau in de organisatie genomen.
6. Het implementeren en beheersen van investerings- en financieringsbeslissingen
De implementatie vereist vaak een gezamenlijke aanpak, waarbij mensen met uiteenlopende kennis, ervaringen en deskundigheden zich gezamenlijk inzetten voor een succesvolle implementatie van een project. De implementatie van een project vereist ook dat er een adequaat informatiesysteem bestaat of wordt opgezet dat informatie kan verschaffen over de voortgang, resultaten en sleutelelementen van een project.
7. Het vergelijken van de werkelijke resultaten met de doelstellingen
Om vast te stellen dat een investering ook daadwerkelijk de verwachte voordelen oplevert, moet worden bepaald of de behaalde resultaten overeenkomen met de doelstellingen zoals die in het voorstel zijn vervat.
8. Post auditevaluatie
Om concurrerend te kunnen blijven, zouden organisaties de resultaten van hun investeringsprojecten ook moeten onderzoeken nadat deze projecten zijn gerealiseerd. Schaarste van vermogen en hoge vermogenskosten zouden een stimulans moeten zijn om een nauwkeurige follow- up te maken van beslissingen over belangrijke investeringen.
~ Twee aspecten zijn in het bijzonder van belang voor een succesvolle implementatie van post auditevaluatie:
~ De post auditevaluatie moet de steun van het centrale management hebben.
~ De medewerkers die post audittaken uitvoeren, moeten toegang hebben tot de volledige en originele stukken van de oorspronkelijke investeringsplanning en -analyse.
Investeringsselectiemethoden
Voor het inschatten van de gevolgen en het beoordelen van investeringsalternatieven worden investeringsselectiemethoden gehanteerd. Investeringsselectiemethoden kunnen worden ingedeeld in twee groepen:
1. investeringsselectiemethoden die uitsluitend rekening houden met de operationele geldstromen van het project en de vermogenskosten negeren, zoals:
~ de methode van de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit;
~ de terugverdientijdmethode;
2. investeringsselectiemethoden die zowel rekening houden met de operationele geldstromen als met de vermogenskosten,
zoals:
~ de nettocontantewaardemethode;
~ de interne rentevoetmethode.
Voor een correcte afweging van investeringsvoorstellen moet rekening worden gehouden met de vermogenskosten. De betere methodes voor het beoordelen van investeringen zijn dan ook de nettocontantewaardemethode en de internerentevoetmethode.
De terugverdientijd kan daarop een nuttige aanvulling zijn als indicator voor het risico. Bij de terugverdientijdmethode of payback-methode wordt een investeringsvoorstel beoordeeld op de tijd die verstrijkt voordat de initiële uitgaven via de operationele ontvangsten zijn terugontvangen. Aan dit criterium ligt de gedachte ten grondslag dat het risico van een project geringer is naarmate het eerder is terugverdiend.
Investeringsvoorstellen moeten geëvalueerd worden met behulp van een systematische aanpak binnen het kader van een goed gestructureerd strategisch plan. Dit dient op een consistente manier te gebeuren. Door niet van een gekozen systeem af te wijken zijn vergelijkingen tussen verschillende jaren mogelijk. Randvoorwaarden voor een adequate investeringsbeoordeling zijn daarbij:
~ het gekozen systeem moet fungeren als hulpmiddel en niet als enige beoordelingsmaatstaf;
~ alle medewerkers die input leveren voor de evaluatie of bij de evaluatie zelf zijn betrokken, moeten de gehanteerde methoden kennen en met de grondslagen ervan op de hoogte zijn.
Met het ingewikkelder worden van de gebruikte investeringsselectiemethoden neemt het gevaar toe dat uit het oog wordt verloren dat er met schattingen wordt gewerkt. Daardoor kan de neiging ontstaan aan de uitkomsten van de berekeningen meer gewicht toe te kennen dan dat ze op grond van de kwaliteit van de invoervariabelen verdienen.
Er bestaat geen algemeen aanvaard theoretisch model waarvan toepassing leidt tot hét optimale financieel plan. Er is daarom altijd een subjectief oordeel nodig en enkel door trial and error kunnen kwalitatief betere oplossingen gevonden worden. Maar elke poging tot het systematisch beoordelen van de toekomstige financiële gevolgen van investeringsvoorstellen is beter dan helemaal geen beoordeling, ervan uitgaande dat de gebruikte methoden een rationele grondslag hebben.
Contingency-planning
Het doel van investeringsplanning en -analyse is het bewerkstelligen van een zekere economische afstemming van voorgenomen investeringsbeslissingen. Vervolgens kunnen de economische gevolgen van te nemen beslissingen in een groter kader worden geplaatst en kan op een aantal situaties waarin zich onverwachte tegenvallers voordoen worden geanticipeerd.
De schattingen van de toekomstige kasstromen van alternatieve investeringsvoorstellen zullen veelal het karakter dragen van een gemiddelde van een aantal mogelijke uitkomsten of zoiets als de meest waarschijnlijke, mogelijke uitkomst. Omdat investeringsvoorstellen met elkaar verschillen naar gelang de mate van onzekerheid, zowel met betrekking tot de uitgaven als met betrekking tot de ontvangsten, ligt het voor de hand om te veronderstellen dat ook de waarde van de projecten zal samenhangen met deze onzekerheid.
Bij het nader beschouwen van dit risico zijn twee zaken van belang:
~ de mate van onzekerheid van een investeringsvoorstel; en
~ de prijs- of risico-opslag die in rekening moet worden gebracht voor het lopen van risico.
Vooral het berekenen van de prijs of risico-opslag voor het lopen van risico is lastig, omdat de juiste risico-opslag niet objectief kan worden vastgesteld. Toch bestaan er een aantal theoretisch goed onderbouwde methoden om de prijs van risico te benaderen, zoals:
~ verkorten van de terugverdientijd;
~ risicopremie in disconteringsvoet;
~ beslissingsboom;
~ gevoeligheidsanalyse en Monte Carlo-simulatie.
Conclusie
Het maken van een investeringsplanning en -analyse is een prima oefening om voorgenomen activiteiten op elkaar af te stemmen, zodat de organisatie niet zo snel in een ongewenste financiële positie kan belanden. Investeringsplanning en -analyse zouden daarom in iedere organisatie een onderdeel van de totale ondernemingsplanning moeten zijn, gericht op het analyseren van de gezamenlijke gevolgen van het strategisch beleid. De criteria voor de investeringsselectie zouden daarom ook altijd moeten stroken met de strategie en de organisatiedoelstellingen.
Ook het ondernemersrisico zou in de afweging van alternatieve investeringsvoorstellen een belangrijke rol moeten spelen.
Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) b.v., te Hoofddorp. Hij is als consultant werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management voor uiteenlopende bedrijven en instellingen.
Dit artikel werd eerder gepubliceerd in Finance & Control, oktober 2010
