Een te sterk gereguleerd werkveld of een organisatie met te veel regels brengt de motivatie van werknemers naar een dieptepunt. Controllers zijn bij uitstek mensen die te maken krijgen met een regeldichte omgeving. Dus als er één groep mensen is die de uitzondering zou moeten zijn, dan is het wel de controller. Maar ook zij gedijen niet in een sterk gereguleerde omgeving.
Prof. dr. mr. Bas Kodden onderzocht de bevlogenheid van Nederlandse werknemers. Volgens de docent van de Collegereeks Controller als Business Partner zorgt de Nederlandse zucht naar controle tot een situatie die leidt tot ineffectieve organisaties. Controle, regels en procedures staan flexibiliteit in de weg. Deze structuren zorgen ervoor dat de effectiviteit van medewerkers afneemt. Een sterk gereguleerde werkomgeving is funest voor de bevlogenheid van werknemers, vertelt hij. Als zij zich niet effectief kunnen inzetten om bedrijfsdoelen te verwezenlijken, verdwijnt het doorzettingsvermogen. Dat terwijl doorzettingsvermogen, en met name de vorm vasthoudendheid, cruciaal is voor organisaties om doelen te bereiken.
Meer plezier en betere prestaties
Hoe wordt u een Hoog Energieke Leidingnemende Doener (HELD)? Tijdens de Collegereeks Controller als Business Partner reikt Bas Kodden u een stappenplan aan met praktisch toepasbare managementtheorieën, persoonlijke belevenissen en ontmoetingen met uiterst bevlogen personen.
In deze collegereeks krijgt u in 6 praktische sessies van de beste hoogleraren en docenten van de Nyenrode Business Universiteit en deskundigen uit het bedrijfsleven direct toepasbare kennis en kunde om de uitdagingen waar u als controller mee te maken heeft de baas te zijn.
Ook controllers lopen tegen regels te hoop
‘Dromen, Durven en Doen zijn inderdaad heel belangrijk. Maar de belangrijkste D, doorzettingsvermogen, is negentig procent van het verhaal.’ Kodden heeft de effecten van gereguleerde omgevingen in diverse sectoren als zorg en onderwijs gemeten en richtte zich vorig jaar in een onderzoek specifiek op controllers. ‘Als er één doelgroep is om het ongelijk van mijn stellingen te bewijzen dan zouden dat controllers moeten zijn.’ Dit is immers een groep mensen die gewend is aan systemen en procedures en zou moeten gedijen bij hoge regeldichtheid.
‘Maar ook controllers blijken een sterk verlaagde bevlogenheid te kennen als ze té gereguleerd en gecontroleerd worden.’ Hij haalt conclusies van het WEF aan over de belangrijkste vaardigheden die werknemers nodig hebben om te reageren op constante veranderingen van de VUCA-wereld. ‘De belangrijkste is probleemoplossend vermogen. Als alles van boven wordt opgelegd en wetgeving beperkt ons in het toepassen van ons probleemoplossend vermogen gaat onze werkinzet omlaag. En daarmee gaan de prestaties omlaag.’
Vaardigheden om te ontwikkelen
Daarbij moeten controllers anders durven en doen, om nog maar eens het befaamde boek van Ben Tiggelaar aan te halen, om te kunnen handelen in het belang van de organisatie. Volgens Kodden zijn de belangrijkste vaardigheden die controllers moeten hebben:
- Probleemoplossend vermogen
- Vasthoudendheid
- Zelfvertrouwen in moeilijke omstandigheden
- Zich durven uit te spreken
- Onafhankelijk denken
- Creatief denken
‘Het is een paradox. Controllers hebben hun instrumenten binnen wetten en regelgeving, en werken in een sterk gecontroleerde wereld. Aan de andere kant moeten ze hun probleemoplossend vermogen aanspreken. Dat wordt in de functie van controllers steeds belangrijker. Een deel van de functie wordt overgenomen door automatisering, maar de controller wordt steeds meer een T-shaped controller.’ T-shaped verwijst naar een horizontale streep met brede skills zoals communicatie, presentatie en leiderschap, en een verticale streep met vakinhoudelijke verdieping. ‘Je moet generieke vaardigheden als leiderschap en interpretatievermogen hebben. Controllers moeten steeds dichter bij de ceo terechtkomen omdat zij door de cijfers heen kunnen kijken. Wat hebben we en wat welke cijfers hebben we nodig?’
Kijken naar verleden biedt geen toekomstperspectief
‘De belangrijkste asset, de medewerker, staat niet in de jaarrekening. Zij moeten de prestaties bewerkstelligen.’ Áls daar al naar wordt gekeken, vangen bedrijven dat bijvoorbeeld met medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Volgens Kodden heb je daar niet zo veel aan, omdat deze onderzoeken kijken naar het verleden. ‘Ze zeggen hoogstens iets over betrokkenheid, niet over bevlogenheid als activatiegraad voor toekomstige prestaties. Vandaag heb ik me ingezet, maar morgen kan dat heel anders zijn.’
Bevlogenheid is volgens Kodden wetenschappelijk gekenmerkt als een positieve toestand van vitaliteit, toewijding en absorptievermogen. ‘Dat is de voorspeller van de resultaten van volgend jaar. Het vak van controllers wordt interessanter, omdat jullie de rol van regie houden en met de ceo kijken naar wat cijfers uit het verleden precies betekenen, hoe we er vandaag voorstaan en hoe we morgen gaan leveren, gezien de markt, de kas, medewerkers en andere indicatoren.’
Energie vanuit de organisatie
Er zijn acht energiebronnen die samen bevlogenheid maken, legt Kodden uit. ‘Dat gaat voor de eerste helft om werkgerelateerde energiebronnen, dingen die worden geleverd vanuit de organisatie. Dat is ten eerste autonomie. De ruimte die je ontvangt om talenten en competenties in te zetten. Ten tweede coaching om te kunnen verbeteren. Ten derde feedback. Je wilt niet alleen gecoacht worden, maar ook horen wat wel en niet goed gaat. Als je dat pas op je jaarlijkse beoordeling hoort, is je de kans ontnomen om jezelf te verbeteren. En ten vierde sociale steun, dat je de aandacht hebt van leidinggevenden en de organisatie.’
Deze elementen ontbreken in veel organisaties. ‘We zitten in een heel mannelijke wereld: dominant, agressief en er bovenop vliegen. De generaties Y en Z zijn opgeleid en opgevoed om iets met hun competenties te mogen doen, maar komen in een sterk gereguleerde omgeving terecht waar ze pionnen zijn op het schaakbord van een ander. Ze ontvangen daar geen sociale steun, geen coaching, geen feedback en hun professionele ruimte wordt steeds kleiner.’ Dat is funest voor de bevlogenheid van werknemers, zegt hij.
Energie vanuit jezelf
‘Er zijn vier bronnen die je uit jezelf kunt oproepen, ondanks tekorten van de organisatie,’ vertelt Kodden. ‘Dat is in de eerste plaats zelfeffectiviteit, het geloof in je eigen vaardigheden om bepaalde taken met succes te kunnen volbrengen. Dat kun je verbeteren door continu te kijken: waar ben ik goed in, waar ben ik minder goed in en hoe kan ik mijn sterke punten goed inzetten om mijn zwakke punten te compenseren?’
Volgens Kodden is dat de allerbelangrijkste factor in succesbepaling. Daarna volgt optimisme. Dat is steeds lastiger geworden, vertelt hij. ‘Mensen die nu op de arbeidsmarkt zitten zijn opgevoed door mensen die na de Tweede Oorlog kansen hebben gekregen om te studeren en een beter bestaan op te bouwen. Die hebben hun kinderen voorgehouden: voor jou wordt het alleen maar beter. Je kunt leren wat je wilt: zorg voor zingeving, zorg voor zelfontplooiing. Die jongelui komen nu in een overgecontroleerde omgeving terecht. Dat is niet wat ze eerder voorgeschoteld werd. “Ik kan zoveel, maar mag hier zo weinig.” Dat is funest voor optimisme.’
De derde factor is stressbestendigheid. ‘Daar ontbreekt het aan in generatie Y. Dat is geen verwijt aan die generatie.’ Het ontbreekt de jonge werknemer aan veerkracht, omdat zij vaak is voorgehouden dat alles altijd weer goed komt en beter wordt. De generatie is daardoor vol goede bedoelingen van die ouders zo in de watten gelegd dat hun stressbestendigheid is verminderd, zo concludeert Kodden. De vierde en laatste individuele energiebron is eigenwaarde, het zelfbeeld van de waarde die je hebt binnen de organisatie, legt de onderzoeker uit.
Vasthoudende controller
Als controllers en accountants onder druk staan en hun talenten niet goed kunnen gebruiken, geen professionele ruimte hebben, zie je de vier persoonlijke energiebronnen – zelfeffectiviteit, optimisme, stressbestendigheid en eigenwaarde – sterk dalen. Terwijl de controllers eigenlijk de mensen zijn die de aankomende jaren een groot verschil kunnen maken door niet te veel naar achteren te kijken, maar om de toekomst beter te kunnen beslissen.’
Controllers kunnen bevlogenheid vinden met toewijding aan hun doelen, maar er zit wel een einde aan intrinsiek motivatie om bevlogen te zijn. ‘Wilskracht is bijvoorbeeld een middel, maar dat is net als een spier: bij te zware belasting knapt ie. Voor controllers wordt die andere vorm van doorzettingsvermogen steeds belangrijker: vasthoudendheid. Als oplossing A niet mogelijk is, blijf dan doordenken over een optie B. En als dat niet mogelijk is optie C of D. Maar blijf doorzetten voor een oplossing voor dit probleem. Dit is echt belangrijk voor controllers van de toekomst: zorg voor meer vasthoudendheid en verbeter je probleemoplossend vermogen.’
CV
Dr. Bas Kodden is onderzoeker op het gebied van leiderschap, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling. Hij voltooide zijn studie Rechten en zijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Vanaf 2010 is hij werkzaam binnen het Center for Leadership & Personal Development aan Nyenrode Business Universiteit. Sinds september 2017 is hij directeur van het Executive MBA programma. Tot 2010 had Bas een onderneming die uitgroeide tot Recruitment Groep Nederland met meerdere labels en diverse vestigingen. Daarna richtte hij zich op wetenschappelijk onderzoek en het trainen van jonge, ambitieuze studenten naar toekomstige leiders (Hoog Energieke Leidingnemende Doeners). Hij schreef het boek Word een HELD, ook in Engeland en Duitsland uitgegeven.
