De wereld is niet maakbaar en omstandigheden zijn volatiel. Sturen op uit het verleden behaalde rendementen is niet meer van deze tijd als we zien hoe snel de wereld verandert. Als een organisatie naar een stip op de horizon toewerkt, is daar eenmaal aangekomen de markt opeens heel anders. Een platformspeler met een digitale dienst heeft dan opeens de markt in handen. Dat is menig traditioneel bedrijf de afgelopen vijftien jaar overkomen.
Dit tijdperk van digitale transformatie zorgt ervoor dat ondernemers constant moeten veranderen. In het eerdere automatiseringstijdperk ging het enkel om een digitaliseringsslag, het inzetten van digitale middelen, maar met digitale transformatie is verandering een immer doorlopend proces. De bedrijfsvoering itereert continu en verandert dankzij nieuwe mogelijkheden die nieuwe updates dagelijks ontsluiten. Een wereld die steeds sterk kan veranderen in zeer korte tijd vereist een andere manier van besturen. Organisaties sturen daarin minder op indicatoren en meer op het in staat stellen van werknemers om flexibel in te kunnen spelen op verandering.
Illusie van controle
‘Het idee dat je alles kunt beheersen is een illusie,’ zegt prof. dr. Paape. ‘Er is veel meer toeval en veel minder zekerheid dan je zou willen. In zo’n wereld moet je een flexibele bedrijfscultuur hebben waarin mensen de autonomie hebben om de dingen te doen die nodig zijn.’ Leidinggevenden die mensen de ruimte geven om te handelen, creëren zo ook meteen een omgeving waar werknemers zich nuttiger en dienstbaarder voelen.
Als men rigide stuurt op specifieke indicatoren om succes te meten, ontstaat sneller een eilandjescultuur waarbij werknemers niet verder kijken naar de eigen statistieken waar ze op worden afgerekend. Dat is funest in een wereld waarin snel moet worden geacteerd en afdelingen samenwerken om een gezamenlijk bedrijfsdoel te realiseren. In de praktijk worden processen vaak afgebakend en gekoppeld aan kpi’s. Het gevolg is niet alleen dat werknemers niet meer buiten hun eigen taken kijken, maar ook dat als ze dat wel doen, ze aan de kpi’s van andere afdelingen komen. ‘Wanneer je processen op die manier inricht worden ze onnodig ingewikkeld en kun je niet flexibel acteren. Je moet kunnen samenwerken en niet hoeven te zeuren “staat dit wel in mijn taakomschrijving?”’
Sturen op doelen
Dat betekent niet dat kpi’s helemaal overboord gezet moeten worden, maar dat ze in lijn worden gebracht met de strategie en er terughoudend mee wordt omgesprongen. ‘Overdaad schaadt,’ meent Paape. ‘Kpi’s zijn wel nuttig, maar niet zaligmakend. Voor een aantal dingen wil je toch wel weten waar je staat. Je moet bijvoorbeeld toch op enig moment weten hoeveel omzet je hebt gerealiseerd en welk resultaat er is geboekt. Een paar dingen zul je toch willen weten.’ Maar dat betekent niet dat alles te vertalen is naar kpi’s en dat raadt hij dan ook zeker niet aan. Veel metingen schieten het eigenlijke doel, het meten van resultaat om een bepaalde doelstelling te behalen, voorbij. ‘Als het doel helder is, wordt het gedrag vanzelf voorspelbaar.’
Dat doel moet helder zijn en dat is niet altijd ‘meer winst’. Ter illustratie haalt hij de ceo van Dopper aan die in een radioprogramma aangaf dat het niet zo goed ging met het bedrijf, terwijl er wel overal Dopper-flessen staan. ‘Maar dat was zijn doel niet. Dat was niet: “meer Doppers verkopen” maar: “minder plastic in de wereld”.’ Om dat doel na te blijven streven met een hogere verkoop dan verwacht, innoveert het bedrijf op manieren om plastic te verminderen, bijvoorbeeld door te experimenteren met andere materialen en op nieuwe manieren te recyclen, vertelt Paape.
Reserve inbouwen
Een vaste lijn uitzetten, maar wel flexibel genoeg sturen om te kunnen acteren, levert een spanningsveld op waar menig bedrijf mee worstelt. ‘De wereld verandert en het plan sneuvelt als eerste in contact met de markt,’ parafraseert Paape een oude militaire wijsheid. ‘Je hebt als organisatie bewegingsruimte nodig. Dat betekent dat je buffers moet inbouwen. In het leger heb je de reserve die op het moment dat het nodig is kunt inzetten. In bedrijven heb je dat ook nodig, of het nu om geld, middelen of mensen gaat.’
Ter illustratie haalt hij een klassiek voorbeeld aan van oefeningen met Amerikaanse militairen en dienstplichtige Nederlanders. ‘Vaak waren die langharige Nederlanders in staat te winnen van de gedisciplineerde beroepslegers. Hoe kan dat? Nou, als er een tank vast kwam te zitten in het zand gebeurde er bij de beroepslegers niets, totdat op een gegeven moment een kapitein instructies kwam geven over hoe het verder moet. Die Nederlandse soldaten gingen improviseren en konden zo onder veranderende omstandigheden toch hun doelen bereiken.’
‘Dat is misschien een flauw voorbeeld, maar het geeft aan hoe een te strak geleide organisatie minder goed in staat is om snel te handelen als omstandigheden veranderen. Dit zie je ook in veel bedrijven. Als er dingen misgaan, zegt iemand van een andere afdeling: “Dat zag ik wel aankomen.” Maar die grijpen niet in omdat ze de verantwoordelijkheid niet hebben en bovendien ruzie kunnen krijgen met degenen die ze juist willen helpen. Een cultuur van samenwerking moet je proberen te bouwen en daar helpen functieomschrijving en al te strakke kpi’s niet bij.’
Kamp van Koningsbrugge
‘Je moet kunnen leren van de dingen die gebeuren om samen verder te komen. Als je in het leger met een team het veld wordt ingestuurd, moet je het samen doen. Dat zie je wel in Kamp Van Koningsbrugge. Dan kun jij wel als eerste bij de eindstreep komen, maar als de rest van je team halfdood op het terrein ligt, is dat ook niet goed. Je bent afhankelijk van elkaar en helaas is dat in veel bedrijven een beetje weggemanaged.’
‘Je zag dat vaak in callcenters. Als je daar mensen afrekent op snel de telefoon opnemen en het veel afhandelen van telefoontjes, kun je voorspellen wat er gebeurt. Er wordt snel opgenomen en men denkt al snel: “Dit is te ingewikkeld, ik verbind u even door met mijn collega.” De klant wordt het bos ingestuurd en de werknemer heeft aan zijn kpi’tje voldaan omdat de klant snel is “geholpen”.’ Daarom wordt er een mix van factoren gewogen, waaronder klanttevredenheid en de moeilijkheidsgraad van de call.
Kapot aan efficiency
‘Heel veel gaat stuk omdat we te veel streven naar efficiency. Dat doe je omdat je denkt dat je zo meer winst overhoudt, maar de resultante in een VUCA-wereld is dat je daardoor een keer keihard vastloopt.’ Hij haalt een voorbeeld aan van een drankproducent waar de lopende band stil kwam te liggen bij gebrek aan kroonkurkjes. ‘Een stukje blik daarvoor kostte een cent of zo en er werd gezocht naar een optimaal voorraadniveau en bestelritmes. Daardoor was er even geen blik. Met efficiëntie tot op het bot vergeten mensen dat er natuurlijke fluctuaties in elk systeem zitten. Als je geen rekening houdt met die voortdurende variatie, zorgt het streven naar efficiency gegarandeerd dat je tegen een muur loopt. Ik kan je verzekeren dat het stilleggen van de lopende band duurder is dan iets meer voorraad hebben aan blik.’
‘In een VUCA-wereld moet je vooral niet rigide gaan werken,’ is de centrale boodschap van Paape. Afdelingen die werken aan een hoofddoel in plaats van gemicromanagede subdoelen, met werknemers die ruimte hebben om te kunnen acteren op veranderingen, dát maakt het verschil.
