Controller en integriteit: 'Afwegingen meegeven, vragen stellen, mensen aan het denken en praten zetten'

Laten we meteen met de deur in huis vallen. Zijn controllers inderdaad het geweten van de organisatie?

‘Controllers spelen een heel belangrijke rol in de besluitvorming. Zij zijn een schakelpunt tussen directie/bestuur en werkvloer en kunnen besluitvorming toetsen op ethische aspecten – en of daar over nagedacht is in de besluitvorming,’ zegt Sacha Spoor. Zij is docent, onderzoeker en organisatieadviseur bij het instituut voor Bedrijfsethiek en Integriteitmanagement (EIBE) van Nyenrode Business Universiteit en tevens spreker tijdens de collegereeks Risk & Compliance.

‘Het is dus niet zo dat de controller zich als geweten van de organisatie bezighoudt met alle wet- en regelgeving en procedures – en of je daaraan voldoet,’ vervolgt Spoor. ‘Of om beslissingen te nemen of toestemming te geven bij integriteitvraagstukken van collega’s. Maar de controller kan wél zowel het management als de werkvloer helpen bij het denken over integriteitsaspecten in een casus. Afwegingen meegeven, vragen stellen, mensen aan het denken zetten. Dus in die zin zijn zij wél het geweten. Niet alleen op de regels (vink) en compliant zijn (vink), maar juist: hoe doen we ons werk eigenlijk goed, waar staan we voor, wat zijn onze waarden, zijn de regels en procedures meegenomen in de besluitvorming, is er een goede afweging gemaakt, zijn alle belanghebbende partijen bij de afweging betrokken, kunnen we de beslissing uitleggen? Dat is wat de controller kan doen.’

Zorgvuldig, uitlegbaar en standvastig

‘Voor mij is integriteit: Zorgvuldig, Uitlegbaar en Standvastig (ZUS) handelen,’ zegt Spoor. ‘Zorgvuldig is dat de belangen van alle belanghebbenden worden meegewogen in de besluitvorming. Uitlegbaar is dat je het kunt uitleggen, dat je het kunt onderbouwen. En Standvastig betekent dat je je rug recht houdt en dat het volgens de geldende regels en procedures is. En daar heeft de controller een heel belangrijke rol in. Maar hij/zij is natuurlijk niet diegene die het antwoord moet geven of iets goed of fout is. Dus wel zorgen dat er een brede en diepe afweging wordt gemaakt, maar niet per se het antwoord geven of iets mag of niet.’

Instrument voor afweging

‘Ook als controller zelf loop je tegen dilemma’s aan. Aan de hand van het stappenplan voor morele intervisie kun je tot een goede beslissing komen die heel zorgvuldig is, want je weegt de belangen van alle belanghebbenden, het is goed uit te leggen en het is binnen de kaders (ZUS). Maar zonder direct als controller tegen de medewerker te zeggen: je moet dit doen of je moet dit doen,’ benadrukt Spoor nog eens. ‘Het enige wat echt helpt is samen het gesprek aan te gaan en samen tot een hele zorgvuldige, uitlegbare, standvastige beslissing komt. Vooral de dialoog is van belang. En die dialoog kun je oefenen. Met collega’s, met een vertrouwenspersoon, met je team.’

Morele moed

Nu ga je ervan uit dat mensen met dilemma’s bij de controller komen. Maar je kunt als controller ook ertegenaan lopen dat het ergens niet goed gaat. Stel dat je zo’n integriteitsschending ziet, wat doe je dan? Nyenrode heeft in 2013 onderzoek gedaan naar de wijze waarop financials (controllers, compliance officers, CFO’s) dan handelen. Spoor: ‘Dan zie je een aantal verschillen. Sommige financials zijn moediger, anderen zijn minder moedig. Dat lijkt ook mede bepaald door de positie in de organisatie. En je ziet ook dat hoe meer het management bij de schending betrokken is, hoe moeilijker financials het vinden om actie te ondernemen. Dan neigt de gemiddelde financial er toch naar zich terug te trekken. Het vraagt ook enige moed om actie te ondernemen als je een mogelijke schending hebt gezien. En je weet misschien niet helemaal zeker of het wel een schending is. Dus als je kijkt naar zo’n schending als ‘het management houdt zich niet aan de afspraken die ze zelf voorschrijven’, zou de controller met de volgende dilemma’s te maken kunnen krijgen: ik vermoed dat er een manager is die zich niet helemaal aan de regels houdt, of zijn declaraties niet juist indient. Moet ik die aanspreken? Of moet ik daar melding van maken of juist niet? Dat kunnen hele lastige dilemma’s zijn.’

Wat als je het lastig vindt?

Binnen een grotere organisatie zijn er vaak wel meerdere controllers en kun je met collega’s sparren. Maar wat als je bij een kleiner bedrijf werkt? Spoor: ‘Als je tegen een dilemma aanloopt en je wil met iemand sparren, is een vertrouwenspersoon de juiste persoon om eens mee om tafel te gaan. En ook de beroepsverenigingen, zoals de NBA en de VRC, hebben ethiek en integriteit hoog in het vaandel. De accountants in business van de NBA kunnen bijvoorbeeld terecht bij de beroepsvereniging voor een moresprudentiedatabank en een dilemma app. En zij hebben ook vertrouwenspersonen waar je terecht kunt voor steun.’ Daarnaast is een andere mogelijkheid om een intervisie met collega’s te houden, bijvoorbeeld op basis van het stappenplan.

Moresprudentie opbouwen

Als je een keer een training organiseert en medewerkers laat volgen, ben je er nog niet. Spoor: ‘Het mooiste zou zijn als je in de werkoverleggen (op alle niveaus) met enige regelmaat een dilemma bij de kop pakt dat binnen een bepaald team speelt. En dan zul je zien dat er een aantal kerndilemma’s steeds opduiken die tot de aard van het werk horen. Die pik je eruit en die bespreek je samen. Hoe komen we hier tot een goede besluitvorming? Hoe doen we ons werk goed? Wat zijn belangrijke overwegingen of argumenten? Het is niet: als dit zich voordoet, dan moet dat wel of niet. Maar: als dit zich voordoet, zijn dit de belangrijkste afwegingen. Door op die manier een aantal kerndilemma’s te bespreken binnen een team kom je langzaam tot de ‘mores’ van het team. En moresprudentie is het vastleggen daarvan zodat het niet vergeten wordt. Zodat je een soort moresprudentie-databankje aanlegt voor bepaalde dilemma’s in het werk. En dat kan per team, per afdeling of voor de hele organisatie. Op die manier leer je er als team ook echt iets van. Je benoemt de principes die je belangrijk vindt voor de afweging.’

Praktisch afwegingskader

De moresprudentie van het ene bedrijf kan dus heel anders zijn dan die van het andere? Spoor: ‘Ja, dat heeft te maken met de aard van het werk en de waarden van de organisatie. Een bank is natuurlijk een heel ander soort organisatie dan bijvoorbeeld een gemeente. Het is niet de bedoeling dat de moresprudentie een extra setje regels en procedures gaat worden, maar meer een handig praktisch afwegingskader dat helpt als je een dilemma hebt. Dat je er dan even bij kunt pakken. In het stimuleren en ontwikkelen van die moresprudentie kan de controller natuurlijk ook een goede rol spelen.’

En het ultieme doel van integriteitsbeleid

‘Goed omgaan met integriteit is voor controllers belangrijk,’ aldus Spoor. ‘Maar ook voor alle andere medewerkers in de organisatie. Het ultieme doel is dat je een hele open ethische cultuur krijgt. Dat op het moment dat mensen een dilemma zien, of een risico, of een overtreding, dat ze dat durven te bespreken of durven te melden. Maar dat is in veel organisaties toch nog wel een paar stappen te gaan.’