Steeds meer organisaties passen de balanced scorecard toe voor de aansturing en daarbij behorende prestatiemeting. Wat is de balanced scorecard precies en wat kan ermee worden gedaan? Hier zijn tien valkuilen in het implementatietraject die duidelijk zicht geven op het hoe, wat en waarom.
De directie van Business Jet, een gefingeerde internationale vliegmaatschappij voor zakenmensen, besloot tot een strategische heroriu00ebntatie van dit bedrijf. Aan de hand van de balanced scorecard werden missie, visie, kernwaarden, kritische succesfactoren, strategische doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers, strategieu00ebn en verbeteracties in kaart gebracht. Vanwege de veelheid aan geformuleerde organisatorische verbeteracties, die niet allemaal in eerste instantie uitgevoerd konden worden, besloot het directieteam van Business Jet om hieruit een selectie te maken, door aan alle verbeteracties een prioriteitsgetal toe te kennen. De verbeteracties die de grootste bijdrage aan de belangrijkste kritische succesfactoren leveren kregen hierbij de hoogste prioriteit.
Vanuit verschillende organisatiebehoeften, zoals het adequaat gebruiken van managementinformatie, het verkrijgen van duidelijkheid in verantwoordelijkheden en het gestructureerd en volledig doorlopen van de jaarcycli ten aanzien van beleidsplannen, kiezen steeds meer ondernemingen en instellingen voor de balanced scorecard (BSC). De BSC bevordert het gebruik van andere dan alleen financiu00eble indicatoren. Voor velen zijn deze voordelen wellicht herkenbaar. Maar als eenmaal de keuze voor de BSC is gemaakt, kampen organisaties regelmatig met problemen voor, tijdens en nu00e1 de implementatiefase. Bovendien kan het implementatieproces een aantal nevenproducten opleveren die van te voren niet concreet zijn te definiu00ebren, producten die wel een toevoegde waarde vormen voor de organisatie.
Organisaties worden geacht altijd over de juiste informatie op de juiste tijd te beschikken, de juiste beslissingen te nemen en de juiste acties te ondernemen. Alleen dan kunnen alle stakeholders tevreden worden gehouden. Het realiseren van optimale prestaties vereist echter een effectief prestatiemanagementsysteem, zoals bijvoorbeeld een balanced scorecard. Helaas mislukt naar schatting 70 procent van dergelijke implementaties. Dr. Andru00e9 de Waal deed onderzoek naar de gedragsfactoren die bijdragen aan een succesvolle invoering en gebruik van prestatiemanagementsystemen.
In de huidige praktijk wordt de balanced scorecard (BSC) door bedrijven en instellingen met weinig fantasie ingezet. Vanuit de grondslag van de BSC zijn echter meerdere, alternatieve manieren van invoering mogelijk. Vanuit de gangbare wijze van invoering van een BSC wordt teruggegaan naar de kern van de BSC-principes door de beperkingen tegen het licht te houden. Vervolgens wordt de strategische discussie die ten grondslag ligt aan de invoering en het gebruik van de BSC nader bekeken. Ook de consequenties van het gebruik ervan voor de inrichting van de organisatie worden beschreven, met als doel het volledig potentieel van de principes achter de BSC te benutten.
Sinds de introductie van kwaliteitsprogramma BEST (Business Excellence through Speed and Teamwork) is sinds medio 1999 de balanced scorecard (BSC) gemeengoed geworden voor alle organisatieonderdelen binnen Philips. Er is een on line-communicatiesysteem geu00efmplementeerd, waarmee het management de kritieke succesfactoren en de belangrijkste verbeteracties op de voet kan volgen. Rapportages van actuele scores op prestatie-indicatoren worden ondersteund door gebruik te maken van 'digitale stoplichten'. Inmiddels hebben meer dan 4.000 managers binnen Philips toegang tot de BBS Online-omgeving, waarin bovendien meer dan 700 balanced scorecards zijn opgenomen.
De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikt instrument voor prestatiesturing. Aan controllers wordt vaak gevraagd dit instrument te implementeren, of in ieder geval daaraan een belangrijke bijdrage te leveren. Dit gebeurt bijvoorbeeld door het vaststellen van de stuurvariabelen en het aanleveren van de managementinformatie. In de praktijk loopt de controller echter steeds vaker aan tegen de organisatorische beperkingen van de BSC. Of met andere woorden: wanneer is het nu juist niu00e9t verstandig om dit instrument in te voeren.
Een persoonlijke balanced scorecard zal alleen slagen indien er sprake is een coachende managementstijl. Zeker als aan de persoonlijke balanced scorecard een beoordeling en beloning zijn gekoppeld. Coachend leidinggeven houdt in dat de manager de medewerker waar nodig faciliteert en ondersteunt om goed te kunnen presteren. Tegelijkertijd wordt in de vrijheid die de medewerker krijgt de medewerker aangesproken op de behaalde prestaties. Een coach luistert naar de medewerkers en geeft ze verantwoordelijkheden. Hij motiveert en inspireert. Hij is resultaatgericht en richt zich op de verbetering van de prestaties. Terugkoppeling is nodig om medewerkers zelf het inzicht te geven dat ze iets moeten leren om hun doelstellingen te bereiken. Feedback is echter meer dan alleen controle.
Een persoonlijke balanced scorecard zal alleen slagen indien er sprake is een coachende managementstijl. Zeker als aan de persoonlijke balanced scorecard een beoordeling en beloning zijn gekoppeld. Coachend leidinggeven houdt in dat de manager de medewerker waar nodig faciliteert en ondersteunt om goed te kunnen presteren. Tegelijkertijd wordt in de vrijheid die de medewerker krijgt de medewerker aangesproken op de behaalde prestaties. Een coach luistert naar de medewerkers en geeft ze verantwoordelijkheden. Hij motiveert en inspireert. Hij is resultaatgericht en richt zich op de verbetering van de prestaties. Terugkoppeling is nodig om medewerkers zelf het inzicht te geven dat ze iets moeten leren om hun doelstellingen te bereiken. Feedback is echter meer dan alleen controle.
Total Performance Scorecard is een uitbreiding en integratie van de concepten balanced scorecard, total quality management, performance management en competence management. Het is het systematische proces van voortdurend, geleidelijk en routinematig verbeteren, ontwikkelen en leren, gericht op duurzame verhoging van persoonlijke en organisatorische prestaties. Verbeteren, ontwikkelen en leren vormen de drie basiskrachten in dit holistische managementconcept. Ze hangen nauw met elkaar samen en moeten in evenwicht zijn. Total Performance Scorecard omvat het geheel van persoonlijke en organisatorische missies, visies, kernrollen/kernwaarden, kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties, alsmede het hieruit voortvloeiende proces van voortdurend verbeteren, ontwikkelen en leren. Dit cyclische model ondersteunt managers en medewerkers bij het succesvol operationaliseren van persoonlijke en organisatorische balanced scorecards.
