De wereld is tegenwoordig een dorp. Door de globalisering vervagen grenzen, komen economieën steeds dichter bij elkaar en opereren organisaties steeds vaker mondiaal. Dat betekent ook voor de controller letterlijk meer en meer 'over de grenzen heen' samenwerken. Met klanten, met medewerkers, met het management. Cultuurverschillen Teamoverleggen, het aansturen van het finance team, rapporteren aan
'Digitale technologiu00ebn luiden een nieuw tijdperk in en realiseren transformaties in vrijwel elke industrie. Nu steeds meer organisaties deze technologiu00ebn gaan gebruiken, begint dat te bepalen hoe zij waarde creu00ebren, opleveren en weten vast te houden. Maar daar zijn ook risico's aan verbonden. Als controllers de risico's die verbonden zijn aan deze technologiu00ebn weten te identificeren, begrijpen en aan te pakken, kunnen zij hun bedrijf helpen nog meer waarde uit al hun inspanningen te halen', aldus Deloitte in een bericht op hun website.u00a0
Dat verschillende organisatieculturen niet altijd matchen is geen onbekend onderwerp voor velen. De laatste weken wordt duidelijk dat gefuseerde organisaties niet altijd het maximale voordeel kunnen behalen uit de samenwerking. Dan kan je direct kijken naar het missen van financiu00eble voordelen doordat bijvoorbeeld 'back offices' niet samengevoegd kunnen worden, maar het kan ook zo zijn dat een gefuseerde organisatie niet tot adequate besluitvorming kan komen door verschillende inzichten en belangen.
Wat bepaalt het succes van een succesvolle strategie implementatie? Welke relatie hebben proces, inhoud en context hierbij? Welke rol voor de controller is hierin weggelegd? Max de Klerk legt uit hoe belangrijk het is verbinding te krijgen met de mensen in de organisatie. En dat zelfkennis daar ook een grote rol bij speelt.
De strategie van ouderenzorginstelling Topaz is 'in control'. Of zoals concerncontroller Rob Koerts van Topaz het formuleert: 'Topaz heeft een duidelijke strategie ontwikkeld naar aanleiding van de verwachte transities in de langdurige zorg en is al zeven jaar bezig om die financieel gecontroleerd ten uitvoer te brengen.' Het is een positief geluid uit de sector: geen paniek, maar tijdig en doordacht anticiperen op de grootste veranderingen in de langdurige zorg in de afgelopen zestig jaar.
Wet- en regelgeving speelt in steeds mindere mate een rol bij het opstellen van gedragscodes bij bedrijven. Ondernemingen hechten in toenemende mate aan een code die het 'wij-gevoel' binnen de onderneming stimuleert, het gedrag van leidinggevenden verbetert, het imago van de onderneming ondersteunt en de lange-termijndoelstelling uiteenzet.
