‘Ik wil het hebben over versnellen,’ aldus prof.dr.ir. Rini van Solingen, deeltijdhoogleraar TU Delft en docent bij de leergang Controller als Business Partner. ‘Niet over agile werken, of over harder werken. Dat is niet wat ik bedoel. Ik bedoel versnellen over twee dimensies, namelijk:
- organisaties willen sneller kunnen reageren op verandering. Niets is voor altijd. Alleen de snelheid van verandering wordt steeds groter. Je wilt zaken eerder en sneller oplossen, want hoe langer je daarmee wacht hoe eerder je ingehaald wordt door de volgende verandering;
- je wilt ook zelf sneller kunnen handelen. En dat heeft impact op het werk van de controller. Dat betekent in veel gevallen niet harder werken, maar juist slimmer én minder.’
‘Daar zijn twee trucjes voor,’ vervolgt Van Solingen. ‘Truc 1 is ontdekken wat langzaam is en daarmee stoppen. Of vervangen. Als je alles wat je langzaam maakt wegneemt word je vanzelf sneller namelijk. Ik noem dit ook wel: ontvertragen. En truc 2 is heel ver gaan met automatiseren. Ook in het controllersvak. In de wereld van financial control is al heel veel geautomatiseerd. Maar zeker in business control zie je nog veel dingen handmatig gebeuren. Met eigen modelletjes en excelletjes. Hoe meer je automatiseert hoe sneller je wordt.’
De versnellingsmindset van Tesla
De hoogleraar zegt erg geïnspireerd te zijn door diens gesprekken met Joe Justice over Tesla. ‘Justice heeft zichzelf ondergedompeld in Tesla. En Tesla is agile; echt wendbaar tot op het bot. Maar niet in de zin van dat ze met scrum werken of iets dergelijks. Het is way beyond that. Tesla is agile in de zin dat iedereen er hele dagen bezig is met het optimaliseren van hoe ze de auto’s maken. Want het grootste deel van het maken van die auto’s is geautomatiseerd en gerobotiseerd. De hele filosofie van dat bedrijf is dat medewerkers niet aan het doen zijn wat ze aan het doen zijn, maar dat ze voornamelijk aan het versnellen zijn van wat ze aan het doen zijn.’
Zorgen dat het morgen sneller gaat
‘Nu is Tesla een extreem geval,’ beaamt Van Solingen. ‘Maar het heeft me wel getriggerd. We zijn hier in Nederland vooral aan het doen wat we aan het doen zijn. Dat willen we dan wel een beetje efficiënter maken, maar dat is het wel. We zijn 95 procent van de tijd aan het doen wat we doen en in die andere 5 procent bedenken we hoe we die 95 procent kunnen verbeteren.
De visie bij Tesla is dat ze dat willen omdraaien. Zover zijn zij ook nog niet. Maar bij Tesla is het wel bijna fifty-fifty. Daar zijn ze de helft van de tijd aan het doen wat ze doen. De andere helft zijn ze bezig om te zorgen dat dit morgen 48 procent en 52 procent is.
Waarbij de filosofie ook nog eens is: wij maken geen auto’s, maar we maken fabrieken. En toevallig is dat nu even een fabriek voor auto’s. Maar pin ons daar niet op vast, want we maken ook fabrieken die raketten maken en die satellieten de ruimte inbrengen. En over een aantal jaar maken we wel weer wat anders. De kunst is om zo snel mogelijk de allerbeste fabriek te maken.’
Snelheid van verandering
‘Dat heeft impact voor de controller. Want als de snelheid van verandering toeneemt, vraagt dit dat deze steeds meer meedenkt in de businesscase van die veranderingen. Dus niet vooraf, maar vooral ook tijdens,’ betoogt Van Solingen. ‘Dus niet: we hebben een leuk plan, maken een businesscase, de controller kijkt er even naar, telt wat op, trekt wat af, zegt ‘denken jullie hier wel aan’, oké laten we het dan maar gaan doen. Om vervolgens het geld uit te geven. En dan heel af en toe achteraf kijken of die businesscase wel klopte. Maar dat brengt je niets, want het geld is al uitgegeven. Dat kan niet meer. Je wilt constant die businesscase voeden. Opzetten, uitvoeren en steeds weer bijstellen; in kleine stapjes verder werken, op naar de volgende 10 procent, op naar de volgende 5 procent, enzovoorts.
De periode van stabiliteit in de manier waarop we dingen organiseren via processen en financiële systemen, wordt steeds korter. Maar het gekke is: zodra we iets gaan veranderen is de mindset alsof we dat doen voor altijd. Daar zit een rare paradox. Daar zit de spagaat waar juist de controller mee geconfronteerd wordt. Hij of zij zit dingen duurzaam en voor altijd in te richten in een dynamische en veranderlijke omgeving.’
Rituele dans
‘De jaarlijkse planning- en controlcyclus is bijna dood,’ chargeert Van Solingen. ‘Die ligt aan de beademing. En zodra de overheid ook gaat toegeven dat het een rare cyclus is - omdat we helemaal niet meer denken in jaren - is de vraag hoelang die nog leeft. Wíj gaan nog meemaken dat die cyclus wegvalt. We hebben in die jaarlijkse planning- en controlcyclus al geaccepteerd dat we plannen maken die net concreet genoeg zijn om ja tegen te zeggen, maar ook nog voldoende vaag blijven omdat we weten dat we er gaandeweg het jaar toch nog heel veel in zullen veranderen. We kunnen eerlijk gezegd beter toegeven dat we onszelf voor de gek houden. Het is een rituele dans die jarenlang zinvol was maar inmiddels is ingehaald door de tijd. En die we nu in stand houden omdat we geen alternatief hebben. Maar als je heel eerlijk bent: heel zinvol is het allang niet meer.’
Stel de vraag: wat gaat dit opleveren?
Want hoe gaat het in de praktijk? Stel, we hebben een investeringsbudget uit de grote investeringspot. We gaan erover steggelen hoe we die gaan verdelen over strategische projecten, tactische projecten, enzovoorts. We verdelen het geld in allemaal kleine potjes. En dat noemen we dan thema’s, trajecten of projecten (of epics, als we agile werken). Maar wat gebeurt er vervolgens als het operationeel geïmplementeerd wordt? Dan wordt het vaak geïmplementeerd met stabiele teams; met vaste capaciteit. Dus wat zijn we aan het doen? We zijn op boardniveau een grote zak met geld aan het opsplitsen in kleine zakjes geld. Die vertalen we vervolgens naar capaciteit. Maar die capaciteit heb je al betaald. Dus vervolgens gooien we alles feitelijk weer op één hoop.
Laten we dan stoppen met het over geld te hebben, want daar gaat het al lang niet meer over. Laten we het hebben over waar we het werkelijk over hebben, namelijk: capaciteit – die we sowieso toch wel betalen – waarvan de vraag nog is ‘wat laten we die dan doen?’ En ik hoop dat we met behulp van de business controllers niet meer de vraag gaan stellen ‘wat laten we die dan doen?’, maar dat we de vraag gaan stellen ‘Wat gaat dit dan direct opleveren? Wat is het beoogde rendement? En hoe kan dat zo snel mogelijk? En hoe kunnen we zo snel mogelijk uitvinden welke investeringen wel renderen en welke niet?’
Waarde concreet maken
‘En dan komt wat al jaren mijn stokpaardje is,’ vervolgt Van Solingen. ‘Iedereen heeft het wel over waarde, maar niemand weet wat het is. Ik ben nu vanuit de TU Delft product-owners aan het interviewen, en op dit moment lukt het minder dan 10 procent van de product-owners om waarde echt concreet maken in de eigen praktijk. Ze praten het ‘waardetaaltje’ wel, terwijl ze het helemaal niet concreet invullen. Terwijl bij de business controller in diezelfde organisatie dus wél heel veel kennis en competentie zit om het concept waarde te helpen vormgeven. Die doen dat nu vaak niet. Daar ligt nog een wereld open. Juist de financiële vrouwen en mannen hebben we er keihard bij nodig. Want de markt is vluchtig.
Ook het rendement-denken vraagt om een kortcyclische manier van werken. En daar ligt de uitdaging. Bij kleinere organisaties is dat verankerd in hun dna: een start-up is over 3 maanden failliet wanneer ze niets doen. En ik denk dat we allemaal naar diezelfde mindset gaan. We geven nu geld uit. Voordat alles af is zijn we misschien wel 2 jaar verder, maar binnen 2 tot 3 maanden willen we dat de eerste investeringen al gaan renderen. Is dat niet het geval: klopt dan de businesscase wel? Of kunnen we die beter eerst aanpassen? Of is het überhaupt een investering waar we beter mee kunnen stoppen? Wat leren we daarvan? Zodat we weten waar we wel en niet verder in moeten investeren. Dat hele traject? Minder dan 10 procent van de product-owners overziet dit.’
Niets is voor altijd
‘En dat heeft niets met agile te maken,’ aldus de expert. ‘Dat heeft alles met een snel veranderende wereld te maken. Het is cruciaal om zaken snel voor elkaar te krijgen, want als het momentum voorbij is, is er al weer iets nieuws aan de hand. Ik zie te veel organisaties die keer op keer de boot missen en eigenlijk aan het interen zijn op hun eigen vet. Terwijl de kleine, snelle en wendbare organisaties iedere keer de kersen en de slagroom pakken, en tegen de tijd dat ze toe zijn aan de taart zelf gaan ze weer naar de volgende kers en de slagroom.’
‘Niets is voor altijd. Als je dat weet te verankeren, ook in je financiële processen, in je manier van control, in je manier van besturing, dan ben je op de goede weg. Dat is de uitdaging waar we de komende decennia voor staan. Het zien is één. Er succesvol mee om willen gaan is echter twee. Bij die puzzel is de controller heel hard nodig. Maar het vraagt wel dat we eerst durven accepteren dat die verandering er is en dat die blijft. Want anders gaan controllers die verandering bestrijden, en ervaren anderen dat als afremmen. En we hebben geen remmende business controller nodig, we hebben business controllers nodig die bedachtzaam helpen met: gas geven!’
