Een goede controller stelt business model ter discussie

Naast al deze faillissementen zijn er natuurlijk ook succesverhalen. Denk aan het succes van Ryanair, Apple, Whatsapp, Facebook, Easy Hotel en de winkelketen Action. Organisaties die in korte tijd enorme successen boekten. Wat doen zij anders of beter dan hun concurrenten? Welke lessen kunnen we trekken uit de faillissementen en de succesverhalen? Zeer relevante vragen voor controllers en dan vooral business controllers. Meer nog dan van financial controllers wordt van business controllers verwacht dat zij proactief zijn, vooruit kijken, strategisch denken, de huidige waarde propositie en strategische positionering ter discussie durven te stellen om zo een bijdrage te leveren aan de continuïteit en het toekomstig succes van de onderneming.  De business controller moet het business model van de onderneming ter discussie durven stellen.

Wat zijn business modellen?

Een business model beschrijft op een simpele maar kernachtig wijze de manier waarop de organisatie waarde creëert. Bij ondernemingen gaat het dan vooral om economische waarde, bij non-profitorganisaties om maatschappelijke of sociale waarde. Daartoe moet de organisatie de relaties met alle belanghebbenden (klanten, leveranciers, dienstverleners, investeerders en andere belanghebbenden) en de (interne) processen zo vormgeven dat sprake is van toegevoegde waarde voor alle partijen. Het gevolg is dat zij betrokken willen blijven bij de organisatie en daaraan ontleent deze haar bestaansrecht. Succes is per definitie tijdelijk. Concurrenten en toetreders met innovatieve ideeën zetten voortdurend de winstgevendheid van bestaande spelers onder druk en bedreigen zo hun voortbestaan. Bedrijven hebben vaak de neiging lang te wachten met het ter discussie stellen van de huidige situatie, inclusief het bestaande business model; de hele organisatie is immers opgelijnd voor het realiseren van de korte-termijndoelstellingen die vaak al uitdagend genoeg zijn. De focus op het hier en nu wordt typisch afgedwongen door het systeem van prestatiemanagement: met als kern targetsetting, actie, evaluatie en beloning.

Vaak ontbreekt tijd om business model te repareren

Controllers ondersteunen het prestatiemanagement proces met hun cijfermateriaal en adviezen. Financieel succesvolle organisaties worden op deze wijze in slaap gesust. De sense of urgency om te komen tot verandering is vaak nauwelijks aanwezig. Maar op enig moment staat de winstgevendheid onder druk. De typische reflex is dan om de kosten verder naar beneden te brengen door efficiencyverbeteringen. De controller levert de spreadsheets aan en de kaasschaaf wordt ter hand genomen. Als de efficiency-slag onvoldoende resultaat heeft volgt nog een tweede ronde van bezuinigingen. Voordat je het weet, zit de onderneming in een neerwaartse spiraal die lastig te doorbreken is. De  onderneming raakt achterop  bij concurrenten en er kunnen zomaar OAD-achtige scenario’s ontstaan. Vooral ook omdat op dat moment de tijd ontbreekt om fundamenteel na te denken over het bestaande business model en hoe dit verbeterd kan worden. Een bekend gezegde luidt: repareer je dak als de zon schijnt. Dit geldt ook voor het evalueren en aanpassen van bestaande business modellen

Verschillende soorten business modellen

In de literatuur worden verschillende soorten business modellen onderscheiden. Zo zijn er  nieuwe business modellen die het vooral hebben van het efficiënter organiseren van bestaande processen. De al eerder genoemde prijsvechter Ryanair is een treffend voorbeeld van hoe een organisatie de transactiekosten weet te minimaliseren. Door de passagier zo veel mogelijk zelf te laten doen via internet en door het optimaliseren van het vluchtschema (met als gevolg een hoge bezettingsgraad van de vliegtuigen) is Ryanair een van de goedkoopste en meest winstgevende luchtvaartmaatschappijen van Europa geworden.

Bestaande business model ter discussie stellen

Om het bestaande business model te kunnen beoordelen en vernieuwen moet de controller zich in de eerste plaats verdiepen in het huidige model. Veel medewerkers in de organisatie (en niet alleen in laaggeplaatste, uitvoerende functies) hebben hier weinig zicht op. Om het eigen business model goed te begrijpen is het van belang wat afstand te nemen tot de eigen organisatie. Een helikopter-benadering in combinatie met het gebruiken van specifieke tools is heel dienstig bij het doorgronden van het bestaande business model. Handige instrumenten uit de management literatuur betreffen SWOT-analyses (Humphrey), PESTEL-analyse, het 5 krachten model (Porter), het Visgraat Model (Ishikawa), het 7-S model (Peters en Waterman) en het VRIO model (Barney). Johnson et al. (2009) presenteren een specifiek analyse-tool voor business modellen. Zij presenteren drie elementen die samen het business model vormen: (1) de value proposition, (2) het delivery system en (3) het profitmodel. Een aanpak die de laatste jaren snel aan populariteit heeft gewonnen is het Canvas Model van Ostwalder en Pigneur. Zij beschrijven het business model aan de hand van negen bouwstenen, te weten: key partners, kernactiviteiten, keyresources, waarde propositie, klantrelaties,klantsegmenten, kanalen, kostenstructuur en inkomstenstromen. Dit model wordt typisch gebruikt om het bestaande business model te doorgronden maar ook om innovatieve veranderingen te exploreren om zo te komen tot een verbeterde waardepropositie.

Cruciale rol voor business controller

Business controllers en andere financials brengen specifieke expertise mee die sterk gewenst is in het besluitvormingsproces om te komen tot een nieuw business model en de implementatie daarvan. Dit proces kent verschillende stappen en in elk van deze stappen speelt de business controller een belangrijke rol. In de stap van strategievorming is de taak van de controller meerledig. Als de directie of MT het herijken van het eigen business model niet periodiek op de agenda zet, ligt daar de eerste taak van de controller: aanjager van het proces om te komen tot nieuwe of aangescherpte business modellen, met inachtneming van de kansen en bedreigingen in de omgeving. Als financieel professional is de controller bij uitstek geschikt om verschillende scenario’s van cijfermateriaal te voorzien, zodat de organisatie evidence-based alternatieven kan bespreken en selecteren. In dit stadium zal de controller ook cijfermateriaal aandragen over concurrenten.

Inrichten business model

Als een keuze is gemaakt voor een aanpassing van het business model komt de organisatie in stap twee: uitvoering. De controller zal vanuit zijn discipline een rol spelen bij het inrichten van het proces om te komen tot het gewenste business model. Als vervolgens het nieuwe business model is ingericht heeft de controller een belangrijke taak om te bewaken dat operationele doelstellingen worden gerealiseerd. Daarbij is er aandacht voor de praktische kant van het business model maar ook voor meer strategische vraagstukken, bijvoorbeeld op het vlak van de gewenste cultuur, strategisch HR-beleid en beloningssystemen. Elk business model dient periodiek geëvalueerd te worden tegen de achtergrond van de doelstellingen van de organisatie en gegeven de interne en externe ontwikkelingen. De controller bewaakt dat de organisatie periodiek, of eerder als daar aanleiding toe is, het business model tegen het licht houdt. Lees ook: Van risk officer naar adviseur van het management

Controller als gesprekspartner

De business controller of andere financiële professional die een actieve rol wil spelen in het proces van het evalueren en herijken van het eigen business model, dient te beschikken over awareness, professionals skills, broad business understanding en een personal impact. Awareness slaat op het feit dat de controller meent iets van het onderwerp te moeten vinden, aan tafel wil zitten om mee te praten en bij voorkeur ook mee te beslissen. Professional skills betekent in dit verband dat de business controller kennis heeft van het vakgebied strategisch management en de interactie met management control. Daarnaast bevat de gereedschapskist van de business controller praktische instrumenten om het business model te kunnen presenteren, te evalueren, alternatieven te ontwikkelen en te toetsen. Broad business understanding slaat op begrip voor de context waarin de organisatie actief is. De controller is alleen dan een relevante gesprekspartner van het MT, directie, of bestuur als hij weet wat er in de omgeving van de organisatie speelt en dit kan duiden voor de eigen organisatie; als hij met oplossingen komt die afgestemd zijn op de bredere ontwikkelingen in de bedrijfstak.

Uit je comfortzone komen

Kortom, een financiële professional die de ambitie heeft uit te groeien tot financieel manager of financieel directeur moet uit zijn vaktechnische, financieel georiënteerde comfortzone komen. Een business controller met goede ideeën maar naar wie niemand luistert, heeft geen invloed. Soft skills spelen een belangrijke rol om een rol van betekenis te kunnen spelen in het proces om te komen tot een nieuwe business propositie. Er is niets mis met een rol van financial controller, maar de organisatie vraagt meer. En als je niet levert, doet je collega dat wel of wordt er een controller van buiten de organisatie aangetrokken. De business controller die de ambitie heeft om door te groeien naar een functie als CFO of financieel directeur moet uit de comfortzone komen en een visie ontwikkelingen op strategische vraagstukken, zoals de keuze voor het business model van de onderneming. Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met NIVE Opleidingen.