Gemeente De Bilt
Verandering is tegenwoordig een constante factor geworden voor veel organisaties. Met name wanneer men wordt geconfronteerd met uitzonderlijke situaties zullen de business leiders noodzakelijkerwijs hun instrumenten, systemen en processen goed tegen het licht moeten houden. En niet te vergeten, het meest belangrijke van alles, de strategie.
Een finance professional is goed in de inhoud, maar kent nog wel eens problemen om deze inhoud goed over te brengen. Al dan niet door eigen toedoen. Dat ervaart Bas Blekkingh als oprichter van het bedrijf Authentiek Leiderschap met enige regelmaat.
Het blijft me verwonderen: de worsteling met risicoverantwoordelijkheden in veel organisaties. Dit ondanks het ogenschijnlijk simpele Three Lines of Defence model, in 2020 omgedoopt tot het Three Lines model. Veel organisaties hanteren dit model, waarin risicoverantwoordelijkheden zijn geregeld. Althans, op papier. In de praktijk blijken het nogal eens drie lijnen in het zand: één golf en weg zijn ze. Wat kunnen controllers hieraan doen?
Een businessmodel is de manier waarop organisaties waarde creëren. Een businessmodel is opgebouwd uit drie elementen.
Het moeten niet alleen spreadsheets zijn die de toon zetten. Belangrijker is het gedrag van mensen binnen organisaties. Daar hamert drs. ing. Sander Oude Luttikhuis, senior lecturer corporate finance, op. 'Financieel leiderschap is het spel meespelen.'
Er blijkt onduidelijkheid te zijn over de tweede lijn, zeker bij overheids- en non-profitorganisaties. Waar past bijvoorbeeld de public controller of de business controller in het plaatje? Voorkom dat de tweede lijn een gatenkaas wordt.
"De cijfers moeten kloppen, maar je moet het ook niet te veel over de cijfers hebben. Het verhaal erachter moet voorop staan." Martine Hoekstra, manager financiën en inkoop bij het St Jansdal-ziekenhuis in Harderwijk weet dat cijfers an sich niet inspireren. "Ik merk steeds meer dat ik het goede gesprek niet kan voeren vanuit geld."
Medewerkers die vaak op kantoor werken, komen eerder in aanmerking voor salarisverhoging of promotie. Dat denkt een ruime meerderheid van de CEO's wereldwijd (87 pocent). Het is een van de uitkomsten van de tiende KPMG CEO Outlook, een jaarlijks internationaal onderzoek onder ruim 1.300 CEO's van bedrijven met een jaaromzet van 500 miljoen dollar of meer.
Luc Jalink probeert de ontwikkelingen van deze tijd te duiden. En passant trekt hij de consequenties hiervan voor finance en finance-professionals, en doet suggesties om om te gaan met onzekerheden en een oproep tot professionele en persoonlijke groei.
Financials worden vaak ingezet als administrateurs en er wordt weinig beroep gedaan op hun kennis en vaardigheden als strategisch adviseurs.
Business control kan sexy overkomen, maar zonder de basis van financial controlling wordt het niets. Jasper de Wit, CFO bij Royal HaskoningDHV, pleit voor meer aandacht voor de basis van finance. "Daar valt of staat finance mee."
In veel organisaties, publiek en privaat, staan de controllers vóór het risicomanagement. Letterlijk én figuurlijk. Letterlijk omdat hun afdeling verantwoordelijk is voor de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen. Figuurlijk omdat ze door hun eigen opstelling, vaak onbewust, het uitvoeren van risicomanagement in de rest van de organisatie onbedoeld voor de voeten lopen. Hoe hiermee om te gaan? Door als controller de rol van risicoleider op zich te nemen.
Het onderwerp innovatie staat op de agenda bij elk zichzelf respecterende organisatie, maar desondanks bestaat er nog veel onduidelijkheid over. Aan de ene kant moet je als organisatie innoveren en aan de andere kant moet je efficiënt werken. Daarin moet je de balans vinden. Hoe doet je dat? Matthijs Bos geeft antwoord op deze vraag in zijn boek Innovatiefeest.