Een agile manier van werken heeft consequenties voor de besturing van een organisatie. Zij verschuift namelijk van kosten, uren en projecten, naar resultaten, teams en iteraties. Prof.dr.ir. Rini van Solingen, deeltijdhoogleraar aan de TU Delft, cto bij Prowareness en docent van de Nyenrode collegereeks Controller als Business Partner, heeft veel ervaring met het leiden van grootschalige agile transformaties. ‘Agile governance is dat je de besturing in je organisatie zodanig inricht dat agile werken een gestandaardiseerd pad wordt. Dat kun je in de kleinste zin definiëren ‘in staat zijn agile projecten te doen’, maar ook in brede zin ‘in staat zijn hele afdelingen of zelfs de hele organisatie kort-cyclisch en resultaatgericht aan te sturen,’ zegt Van Solingen.
‘Pas je de governance niet aan, dan loop je tegen grenzen aan’
Dat is echter niet wat er in de praktijk meestal gebeurt. Van Solingen: ‘Wat je vaak ziet is dat de planmatige governance wel is ingericht. Voor de buitenwereld doet zo’n onderneming dan alsof er gewoon planmatig gewerkt wordt, maar onder water wordt er (stiekem) agile gewerkt. Dat kan nog wel als het gaat om een klein team binnen de organisatie. Maar zodra dat op grotere schaal gebeurt, treedt de governance in werking en dan loop je tegen grenzen aan. Daarom is het van belang de organisatie op een andere manier in te richten. Dat kan op twee manieren: je kunt alles agile inrichten of je maakt een hybride inrichting. Met enerzijds de mogelijkheid planmatig te werken en anderzijds de mogelijkheid agile te werken.’
‘De controller weet er nog niet genoeg vanaf’
‘Je ziet op dit moment dat organisaties zich beginnen te realiseren het verder gaat dan alleen af en toe een projectje en dat ze dus ook aansturing nodig hebben die verder gaat,’ vervolgt Van Solingen. ‘Ze gaan dan met de business controller praten en in veel gevallen komen ze dan toch wat teleurgesteld terug. Want wat blijkt? Die heeft er nog niet zoveel kaas van gegeten: of je moet uitleggen wat agile is en je zit dus uitgebreid de werkwijze uit te leggen. Óf, in het ergste geval, word je teruggefloten en krijg je op je bord dat je je aan de regels moet gaan houden. Dan maak je slapende honden wakker.’
‘Als de governance niet matcht met de werkwijze…’
Van Solingen ziet in de praktijk organisaties die voor hun IT-investeringen – en dat kan in de tientallen miljoenen lopen – doen alsof ze planmatig werken, terwijl er in de praktijk agile gewerkt wordt. ‘Je kunt er op wachten dat dat een keer misgaat. Dan komt er een toezichthouder, of het komt in de krant. En voor je het weet heeft agile het gedaan. Maar daar ligt het natuurlijk nooit aan. Gereedschappen doen zelf namelijk niks. Het zijn de mensen, het is de organisatie die een gereedschap inzet. Daarom zie je ook dat het ene team succesvol is met agile en het andere niet. Het zijn de teams die ermee werken. Een hulpmiddel kun je gebruiken en misbruiken.’
‘Je hebt wel een helder meetbaar doel nodig’
‘Ik zie in de praktijk bij planmatig werk, dat we heel veel tijd spenderen in het detailleren van het plan en in het detailleren van de oplossing. Dat kan maakbaar tot een succes leiden.’ Van Solingen vervolgt: ‘Vervolgens gaat men agile werken en zegt ‘dat werkt niet als we de oplossing niet kennen, we detailleren nu niets meer, we gaan stap voor stap zetten’. Maar als je geen richting geeft, kunnen die stappen ook de verkeerde kant op zijn.’
Drie tips voor controllers hoe om te gaan met agile:
- Zoek de productowners in je organisatie op. Die worstelen allemaal met het concreet en meetbaar maken van waarde. En de kans is heel klein dat ze jou hiervoor om hulp gaan vragen.
- Als je die agile governance gaat inrichten, ga het niet zelf zitten bedenken, maar doe het in co-creatie met het team. Doe het samen met de mensen die het nu al doen. En richt het dus samen in. Op een manier die inhoudelijk klopt en praktisch uitvoerbaar is.
- Ga op safari. Luister niet alleen naar de mensen in je eigen organisatie. Ga eens langs bij bedrijven die er al jarenlang mee werken. Kijk eens bij bol.com, ANWB, ING en vele anderen. Luister naar mensen in je netwerk die er al veel verder mee zijn. Niet om het te kopiëren, maar vooral om je te laten inspireren.
In de praktijk moet je dan niet de oplossing in detail uitwerken, maar het probleem. Definieer een helder meetbaar probleem of een helder meetbaar doel. Stap voor stap ontdekkend moet je kunnen zien (en meten) of je doel dichterbij komt. Helpt deze stap het probleem een stuk op te lossen?’
‘Juist als business controller heb je heel veel toe te voegen’
De onzekerheid neemt toe, de onvoorspelbaarheid van veranderingen neemt toe. Van Solingen: ‘Dat verandert fundamenteel. Als controller kun je niet meer zeggen, het zal mijn tijd wel duren. Deze verandering van de maatschappij is gaande. We zijn in alle organisaties aan het kijken hoe we hier in mee kunnen veranderen. Daar is die business controller bij nodig. Sterker nog, als je niet meedoet denk ik dat de oplossing slechter is, want juist als business controller heb je heel veel toe te voegen. We gaan het hebben over resultaatgestuurd werken. Niemand is tegen waarde. Maar maak het maar eens concreet. Probeer maar eens een controleerbare waardedoelstelling neer te leggen. En dat is nou net waar die controller goed in is. Die heeft daar al heel veel ervaring in.’
